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특강스토리

장영재 교수 강연, '왜 공장이 똑똑해져야 할까?' 특강 영상

안녕하세요. 강연전문기업 호오컨설팅입니다.이번에는 장영재 교수의 '왜 공장이 똑똑해져야 할까?'- 국내 제조업의 디지털 대변혁' 강연 영상을 준비했습니다.본문 마지막에 강연 영상이 있으니 참고해주시길 바랍니다^^ 우리나라는 제조업 경쟁력 세계 152개국 중 3위로 '제조 강국'인 나라입니다.따라서 우리나라의 경제를 이해하기 위해서는 제조가 어떻게 돌아가고 있는지 제조가 어떻게 변화하고 있는지는 당연히 알아야 하는데요.이번 강의는 스마트 팩토리 그리고 디지털 기술이 제조업을 어떻게 변화시킬 수 있는지를 파악하는 것이 핵심입니다.'스마트 팩토리'란, '스마트(smart)' 와 '팩토리(factory)의 합성어 입니다. 스마트를 알기 전에 일단 팩토리 공장에 대해서 알아보도록 하겠습니다.공장을 구성하는 요소를 보통 4가지로 설명하는데요.공장을 운영하는 사람, 공정 (프로세스), 가공품, 설비를 이 4대 요소라고 이야기 합니다. 예를 들어서 설명해 보겠습니다.요리사는 공장을 운영하는 사람, 레시피는 공장에서 가공하는 공정 프로세스, 식자재는 공장에서 필요한 원부자재, 주방용품 기구들은공장에서의 설비라고 이야기 드리겠습니다.그렇다면, 이 좋은 공장을 우리가 만들어보자라면 어떻게 하면 될까요?당연히 각각의 4대 요소가 잘 갖춰지면 되겠죠.90년대 이후에 IT혁신이 이루어지고,여러 가지 자동화 기술이 발전하면서 공장도 여러 자동화 IT 시스템들이 도입되기 시작했습니다.그런데 이러한 것들이 최근 들어서 급격한 변화를 이루기 시작했습니다.여러분, 경제학에서 '수확체감의 법칙'이라고 들어보셨나요?같은 경작지에 한 분이 농사를 지었을 때, 열 가마를 생산하고, 두 사람이 농사를 지었을 때, 열 여덟 가마를 생산했다고 가정하겠습니다.이때, 두 사람의 총생산량이 더 많습니다. 즉, 사람이 투입되면 투입될수록 절대 수치를 늘어나지만, 실제 1인당 생산은 줄어드는 것이바로 '수확체감의 법칙'입니다.그런데 이러한 것이 최근 들어서 급격한 변화를 이루기 시작했습니다.물류 자동화 설비 it 시스템 그리고 데이터가 잘 적절히 이용되면서 핵심 4대 요소 사람 공정 프로세스 가공품 설비가 시너지를 내게 되는 것입니다.이로써 수확 체감의 법칙이 사라지고, 설비를 투입하면 투입할수록 생산량이 증대되고, 사람을 투입하면 투입할수록 더욱더 늘어나고,상당한 효율을 증대를 이룬 기업들이 등장하면서 디지털 기술을 활용한 스마트 배터리가 각광받기 시작했습니다.요즘 AI 기술 인공지능 기술 그리고 5g 기술 등이 제조에 적용되면서, 자동화를 더욱더 스마트하게 하고 더 나은 의사 결정을 내리는 지능화가 가능하게 되었습니다.사람 프로세스 가공품 설비를 서로 서로 데이터로 연결하면서 다양한 혁신이 이루어지고 있습니다.이때, 데이터 연결을 통한 스마트하고, 더 나은 '의사결정'이 가장 중요합니다.실제로 공장을 운영하면서 수많은 의사 결정을 내려야 되기 때문입니다.지금 현재 어떤 생산을 해야 하는 것이 가장 좋을지, 제공이나 재고는 얼마나 있는 것이 좋을지, 지금 현재 장비를 유지보수 하는 것이 좋을지 등수많은 의사 결정을 내려야 되는 것인데요.어느 글로벌 기업에서 마트 영수증 분석을 했다고 가정하겠습니다.영수증을 분석했다는 것은 데이터를 가지고 분석을 했다는 의미입니다. 금요일 오후에 아기 기저귀 맥주가 잘 팔린다는 인사이트를 찾게 되는데요.이때, 인사이트를 찾는 것에서 그치지 말고, 이걸 통해서 구체적인 의사결정이 내려져야 됩니다.즉, 데이터를 수집하고 그 데이터를 바탕으로 분석하고, 구체적인 의사결정을 내려야 된다라는 것입니다.의사결정이 어려운 이유는 바로바로 수집되는 데이터와 정보로 인해, 고려할 사항이 너무 많아지기 때문입니다.이를 대표적인 사례 중 하나인 1996년도에 네셔널 리그의 서부지구 순위를 통해 설명드리겠습니다.la 다저스가 1위, 샌프란시스코 자이언츠가 꼴찌를 하고 있습니다.이 당시에 라디오 방송에서 야구해서라는 분이 다음과 같은 멘트를 했습니다.지금 "현재 la 다저스가 78승 63패로 1위를 달리고 있고 샌프란시스코 자이언츠가 59승 81패로 꼴찌를 하고 있지만 엘에이 다저스가 남은 경기를 다 쥐고 샌프란시스코와 남은 경기 스물두 경기가 남았는데 다 이기면 샌프란시스코가 1위로 포스트 시즌에 진출할 가능성은 있다." 라는 멘트를 했습니다. 여러분 그런데 이게 사실일까요??여기에 오류가 있습니다.이 야구 리그에서는요. 어느 팀이 이기면 어느 팀이 져야 됩니다. 즉, 이런 여러 가지 복잡한 상황들이 있다는 겁니다.그렇기 때문에 한 팀이 어떤 팀과 어떤 팀이 지금 남은 경기가 있고 그리고 한 팀이 이기면 다른 팀이 질 수밖에 없습니다.단순하게 la 다저스가 다 지고, 샌프란시스코 자이언츠가 다 이겼기 때문에 1위가 되고 꼴찌가 될 수 있다고 판단을 할 수 없습니다.이러한 상황에서, 의사결정을 내리기 위해서는 다음과 같은 수학 공식으로 판단할 수 있습니다.매우 복잡하죠. 이게 이러한 것이 바로 수학적인 알고리즘을 통해서 의사결정을 한다는 것은 사람 머리로 판단하는 것이 불가능하다는 것입니다.따라서 이러한 로직이나 수학공식을 활용한 알고리즘을 통해서 의사결정을 한다라는 의미입니다.이러한 수학적인 의사결정을 알고리즘을 통해서 판단하는 것은 이미 제조에서 많이 활용되고 있습니다.공장에서 어떤 옷을 제조해서 매장으로 보낸다고 가정했을 때,박스를 구성 시, 스몰 사이즈가 담긴 박스에 이 그 옷들을 다 꺼내고, 미디엄에 있는 걸 다 꺼내서 다시 다시 조합을 만들어서 보내야 됩니다.이때, 옷 종류가 굉장히 많기 때문에 그 많은 박스를 한꺼번에 다 꺼내서 다시 박스에 담는 과정에서 굉장히 많은 인력이 요구됩니다.따라서 이런 비율을 없애기 위해서 박스 자체의 조합을 만듭니다.그래서 어떤 박스에는 스모를 세 개 미디엄을 4개 라디 사이즈를 3개 아니면 또 다른 박스는 스모를 5개 미디엄을 7개 라디 사이즈를 4개 이런 식으로 하는 것이죠.즉, 그만큼 박스를 뜯어서 다시 조합을 맞추기 전에 조합 자체를 몇 개를 만들고, 그 만들어진 조합을 같이 만들어서 매장에 보내는 방식입니다.그런데 들으시면서도 머리가 아프시죠?? 그만큼 의사결정이 쉽지는 않습니다.이런 것들을 실제로 이 수학적인 알고리즘을 통해서 데이터를 통해서 매장을 분석하고 매장의 수요를 바탕으로어떤 박스에 어떤 조합으로 담을 지를 실제로 수학적인 알고리즘을 통해서 우리나라의 기업이 실제 활용을 하고 있습니다.마지막으로 불확실성에 대응하여 이런 의사 결정을 내리는 가장 좋은 예는 바로 'AI 활용' 입니다.예를 들어, 알파고에서 바둑을 둘 때, 내가 어떤 수를 둘 때 상대방이 어떤 수를 둘지는 모릅니다.따라서 'AI 활용' 을 통해, 경우의 수를 다 판단해서 상대방이 내가 이런 수를 두었을 때는 상대방이 어떤 수를 두고 그 확률이 얼마다라는 것을 보고 바둑을 두게 됩니다.이와 마찬가지로 "공장의 기계가 어떻게 고장이 날까, 또 고장날 확률이 몇 퍼센트일까, 또 어떤 상황에서 고장날 확률이 몇 퍼센트일까."이것이 이 강연의 "핵심"입니다!"제조도 스마트해질 수 있습니다!"다양한 IT기술을 활용해서 데이터를 수집하고, 더 나은 의사결정을 내릴 수 있는 알고리즘!그리고 이러한 기술들이 제조에서 활용할 수 있는 시대가 열렸기 때문입니다.

장영재 강사
2022-07-13

회사원이여! 과감히 사표를 던져라!

여러분 여러분이 지금 하시는 일이 정말로 여러분이 원하는 일인가요?그게 아니라면 과감하게 사표를 던지십시오. 여러분이 정말로 원하는일, 여러분이 정말로 하고 싶은 일을 향해 출발하십시요.이런 헛소리 절대로 들으면 안됩니다.라며 주의를 주셨습니다 ㅎㅎㅎ. 이런말은 이미 성공한 사람들이 하는 이야기입니다.100명 중에 성공한 한 명이 나와서 이런 이야기를 하는 것이죠.나머지 99명은 집에서 울고있다는 사실을 명심해야합니다. 스타강사 신영철 교수님께서는아주 오래전에 이름만 들으면 알만한 유명한 세 분을 모시고 강연회를 했었습니다. 젊은 청춘들을 모아 놓고 꿈에 대해 이야기 했죠.이 세분이 공통점으로 하는 이야기가 있었습니다. 현실에 안주하지말고 여러분의 꿈을 향해 출발하라.인생은 길지 않다. 지금 출발해야한다. 그래서 신영철 교수님이 사회를 보다 한마디 했습니다. "다 떠나면 소는 누가 키우나?" 물론 웃자고 하는 이야기지만여러분 꿈은 준비된 사람이 출발하는 것입니다.아무것도 없는 사람이 출발한다고 이룰 수 있는 것이 결코 아닙니다. 그러면 꿈도 꾸지 말라는 이야기냐?아 물론 그것은 아닙니다. 꿈꿔야 하죠.그러나 꿈만 꾸고 있다면 그것은 개꿈일 뿐입니다.여러분은 그럴 준비가 되어 있습니까?그럴 자격이 있습니까? 젊은 친구들에게 이렇게 이야기 했더니 바쁘답니다.시간이 없답니다. 이미 나이가 들었답니다. 그래서 신영철교수님께서 한 질문은 던지셨습니다.인생이 긴가요? 짧은가요? 인생은 짧습니다. 돌아서면 1년이 갑니다.그러니 열심히 살라는 이야기입니다. 그렇게 이야기했더니만젊은 친구들은 포기해버립니다. 놀랍게도 20대 후반의 청년이 찾아와서 한숨을 쉬었습니다.왜? 그러니까"선생님 아무것도 이루어 놓은게 없어요." 그러는거에요.헛소리를 하고 있었습니다 ㅎㅎㅎ.20대 후반은 이루어 놓은게 없는게 정상입니다.30대가 대가가 못되었다고 짜증을 부립니다. 그래서 신영철 교수님께서는 그때부터 거꾸로 가르칩니다.여러분 인생은 깁니다.그냥 긴게 아니고 더럽게 깁니다. 우리가 정말 하고 싶은 일, 진짜 해야하는 일을 시간이 없어서 못한다는 이런일은 결코 벌어지지 않습니다. 지금 시작하면 10년, 20년 뒤엔 여러분의 무기가 됩니다. 이 뒤의 스타강사 신영철 교수님의 외국계 회사 직원과, 60대에 바이올린을 배운 분에 대한 이야기를통해 동기부여를 느끼고 싶으시다면 아래의 영상을 통해 만나보시길 바랍니다:)

신영철 강사
2022-06-15

변화만이 살길이다

세상은 빠르게 변해왔습니다. 그리고 과거부터 현재에 이르기까지 고객과 사회가 요구하는 기업의 조건 역시 꾸준히 변화해 왔죠 미국의 종합경제지 포춘 다들 아실 텐데요.이 포춘에서는 1955년부터 매년 500대 기업을 발표하며 기업의 순위를 매겨왔습니다. 첫 발표 당시 선정 기준은 무엇이었을까요. 매출액이었죠. 자동차 회사 제너럴 모터스가 첫 1위를 차지했었죠. 그러다가1983년 처음으로 평판이라는 것을 반응하기 시작하더니 1997부터는 아예 전문 업체와 손잡고 가장 존경받는 기업 명단을 해마다 공개합니다. 기업에 있어서 재무 성과만이 전부가 아니다 라는 사회적 인식을 반영한 결과였죠. 그리고 2015년부터는 사회에 긍정적 변화를 이끌어내는 세상을 바꾼 기업 순위를 발표하고 있습니다. 기업의 중요한 요소가 매출이라는 숫자에서, 사회적 존경으로 여기에 더해서 사회 전반의 영역에서 공공의 이익과 공동체의 발전에 기여할 수 있는 가치까지로 계속해서 확장되어 온 것을 의미합니다. CSR 가장 많이 들어보셨을 텐데요. 기업의 사회적 책임을 의미하죠. 기업이 가진 재원으로 사회에 적극적인 책임을 다해야 한다는 겁니다. 이에 부응하고자 기업은 자손 활동 기부 환경보호 등 다양한 사회공헌 활동을 해왔지만 한계는 명확했어요. 왜냐하면 기존의 전통적 CSR은 돈을 쓰는 쪽에 집중했기 때문이죠. 이런 CSR이 조금 더 진화한 개념이 있는데요. 바로 CSV입니다. 단어는 비슷하게 생겼지만 약자는 다르죠 Corporate Social Responsibility인데 이것은 Comma Separated Value '공유가치를 창조'해보자 이런 내용이 되겠습니다. 2011년에 하버드 대학교 마이클 포터 교수와 그의 동료인 마크 크레이머가 처음 제시한 개념이죠.기업이 수익을 창출한 이후에 사회공헌을 하는 것이 아니라 해결하고자 하는 사회 문제를 비즈니스 모델에 포함시켜서 사회에 기여하면서도 동시에 수익을 창출하는 것을 말합니다. 최근에는 ESG에 대한 관심이 뜨겁죠 [환경] [사회] [지배구조] 이 세구성 요소만 놓고 보게 되면은 기업의 사회적 책임과도 비슷해 보이지만 누구의 관점이냐는 데에서 차이가 있습니다. 투자자는 재무적 수익을 올릴 목적으로 자본을 투입하고 회수합니다. 지금까지는 주로 매출액 영업이익 등 재무적 정보를 가지고 기업가치를 평가해 투자 의사 결정을 내려왔는데요. 하지만 최근 들어 ESG라는 비재무적 정보까지 고려하겠다는 흐름이 생겨난 겁니다. 결국 관점은 조금씩 다르지만 핵심은 좋은 기업과 훌륭한 CEO를 평가하는 잣대가 점점 단기적인 이익만이 아니라, 장기적인 안목과 사회적 가치등 비재무적 요소를 포함하는 방향으로 나아가고 있다는 겁니다. 사회를 변화시키며 혹은 세상에 이로움을 주면서 더 큰 이익을 창출하는 비즈니스가 되어야 지속 가능한 경영이 가능하단 얘기죠 경영자, 투자자, 사회 구성원 모두가 이득을 얻는 윈윈 게임이기 때문입니다. 실제 기업과 CEO들의 변화를 살펴보면 더욱 와 닿습니다. 페스트 패션 기업으로 익숙한 h&m 3대 CEO까지 창업자가 아들 손자에게 물려주며 대를 고수해오다 작년 1월 내부에서 육성한 여성 CEO를 최초로 임명해 주목받았습니다. 여태까지 네 명의 CEO를 보면요. 각각의 특성이 두드러져 이게 재밌는데요. 이게 또한 시대적 변화와도 잘 맞물립니다. h&m의 첫 번째 CEO 창업자는 얼링 페르손입니다. 그는 1917 스웨덴의 작은 마을에서 태어났는데요. 미국 여행을 갔다가 뉴욕의 대형 백화점에서 사업 아이디어를 얻었습니다. 저렴한 가격으로 구입해 쉽게 입을 수 있는 멋진 패션 매장을 구상했고 이 가치관은 훗날 h&m의 철학이 됩니다. 때마침 2차 세계대전 이후에요. 전반적인 생활 수준이 급격히 향상되면서 소비가 활발히 이루어졌고 그 결과 사업은 성공을 거두죠 1972년에는 창업자의 아들인 스테판 페르손이 회사에 입사를 합니다. 그는 사업 확장에 신중했던 아버지와 달리 적극적으로 해외 진출을 추진했죠. 사업 수환이 좋으니까 1982년에는 창업자가 아들에게 CEO 자리를 물려줍니다. 스테판 페르손은 계양을 맞는 동안 유럽 각지와 미국 등의 매장을 세우며 세계적인 패션 브랜드의 반열에서는 성과를 이루죠 유명 명품 브랜드 디자이너와의 컬래버레이션도 이때 시작이 됐습니다. 3대 CEO는 칼 요한 페르손인데요. 2009년부터 회사를 맡아 진두지휘합니다. 페스트 패션이 제조 유통 소비 이 과정에서 일으키는 환경 문제 그 다음에 저 임금국을 찾아서 생산 기지를 옮기며 발생하는 노동 임금 착취 문제가 아주 커다란 짐이었답니다. 그래서였을까요. 돈 없는 사람들도 '누구나 가질 수 있는 옷임은 물론 윤리적이고 지속 가능하길 바란다'는 경영철학을 강조했죠. 개도국 생산 공장에서 아동노동 임금 착취 같은 문제를 발생시키지 않겠다는 것을 말합니다. 지속 가능이라는 것은 자원을 아끼고 환경을 보호하는 것을 말하죠. h&m은 이때부터 [헌옷 수거 프로그램]을 시작하고 순한 경제를 만드는 것에 집중했습니다. 버리는 옷을 담아가면 상태에 따라 재착용, 재사용, 재활용 안 되면 에너지원의 용도로도 활용하는 거죠. 칼 요한 페렌스손의 후임으로 CEO에 오른 인물은 첫 전문 경영인인 헬레나 헬메르손입니다. 그런데 그녀의 경력이 이채롭습니다. 1990년대 말에 입사했는데요. 2006년에 방글라데시 수도인 다카에서 근무한 경험이 있습니다. 헬메르손은 이곳에서 h&m 어떻게 사업을 통해서 방글라데시에 긍정적인 영향을 미치는지 직접 눈으로 봤다고 이야기를 합니다. 이후에 본사로 돌아와서 사회적 책임 및 지속가능 경영 부문 업무를 담당하고 생산 부문의 글로벌 책임자 COO를 거쳐서 지금의 CEO 자리에 오른 거죠. 헬메르손의 혁신적인 시도는 이미 좋은 평가를 받고 있는데요. 대표적인 것이 공정임금 로드맵 구축을 위해 노력하고 있는 거죠. h&m은 순환적이고, 기후 긍정적인 패션 산업으로의 변화를 이끄는 동시에 '가치 사슬 전반에 걸쳐 공정하고 평등한 기업'이 된다는 비전을 갖고 있다고 밝히고 있습니다.

신현암 강사
2022-05-24

그들은 어떻게 레전드가 되었나?

오늘은 이 축구가 이기는 선수들도 있고 잘 나가는 선수들도 있고 성공한 선수들이 있잖아요. 반면에 안타깝게도 성공하지 못하는 선수들도 있죠. 두 선수들의 어떤 차이는 뭘까? 물론 기본적으로 이제 실력이겠지만 그걸 좀 더 더 안으로 들여다보면 둘을 갈라놓는 아주 결정적인 게 하나 있거든요. 결국 그 핵심은 '자기 무기'를 갖고 있느냐에요 다른 선수하고는 대체되지 않는 그 선수만의 특징 강점 이런 걸 갖고 있는 선수가 결국 선택받고 성공하더라구요축구 선수의 능력을 우리가 육각형 그래프화 합니다. 예를 들어서 스피드는 얼마, 스팅은 얼마, 수비력은 얼마, 해서 그리는 거예요. 5가지는 기본적으로 하되 하나만큼은 뾰족한 선수가 돼야 돼요 예를 들면 속도는 이 친구는 정말 누구한테도 뒤쳐지지 않아요. "이 친구는 나머지는 다 다른 선수하고 다 비슷한데 슛팅은 진짜 최고야! 월드 클래스야! 이 선수는 정말 수비력이 어마어마해요."여러분들이 이러면 이렇게 작은 육각형 골고루 그냥 조금조금씩 잘하는 선수와 골고루 잘하면서 하나를 정말 잘하는 선수 누구를 뽑겠어요? 한국 축구 역사를 놓고 봤을 때 가장 성공한 축구 선수 그러면은 누굴까요? 차범근,박지성,손흥민 한국 축구의 역사 그러면서도 유럽 무대에서 한국 축구의 우수성을 알렸던 그런 인물들인데 어떻게 하면 이렇게 특별하게 유럽 무대에 진출해서 유럽에서도 최고의 선수들과 싸워서 월드클래스라고 하는 칭호를 받았냐는 거죠. 이 3명의 공통점도 결국 확실한 자기 무기를 갖고 있었다는 거예요. 남들에게 쉽게 대체되지 않는 그래서 그들은 최고가 되었죠. 차범근 선수 한번 가볼까요? 차범근 선수는 일단 기본적으로 속도가 엄청나게 빨랐던 선수입니다. 그런데 유럽에 딱 독일 무대를 갔더니 부닥치니까 힘이 안 되더래요 딱 몸싸움을 하니까 튕겨나가더래요 몸싸움을 버텨내는 걸 끌어올리면서 그들이 쫓아오지 못하는 속도로 모든 걸 부수자 이렇게 생각을 했던 거에요 몸집을 키워서 그들과 그 그 정도는 맞춰놓고 그 다음에 그들이 쫓아오지 못하는 속도로 분데스리가 최고의 공격수로 1980년대를 주도 했죠 차붐도 자기 확실한 무기가 있었던 거예요. 그래서 여러분들 그 차붐의 사진 보면 한국 선수가 지금도 그런 피지컬을 보여준 적이 없는데 허벅지 그 말도 안되는 이만큼의 근육이 이렇게 발달해가지고 차범은 그렇게 자기 몸을 특별하게 만들었던 겁니다. 한 10몇 년 동안 깨지지 않았던 독일 분데스리가 외국인 선수 최다 골 기록을 갖고 있었어요. 근데 또 이런 얘기를 드리면 그 분데스리그하고 프리미엄하고 다르잖아요? 이렇게 얘기할 수 있겠지만 1980년대의 독일 분데스리가는 지금의 프리미어리그에요. 그만큼 대단한 인물이죠. 박지성 선수가 맨유로 가기 전까지만 하더라도 맨유는 상상 속에 있는 팀 정도의 느낌이었거든요. 그런데 이제 그런 팀에 딱 간 거예요. 저도 처음에 맨유를 박지성 선수가 갔다고 했을 때 약간 "에이 페이크지" 진짜 그렇게 느꼈거든요. 지금도 맨유가 대단한 세계적인 클럽이지만 그때는 정말 웬만한 대회를 다 우승할 때고 최고의 선수들이 다 모였으니까요 그때 박지성 선수가 훈련장에 처음에 가서 인사하러 갔더니 호날두가 있네요. 웨인루나가 있어요. 스콜스가 있고, 라이언 긱스가 있고, 반 니스텔루이가 있고, 리오 퍼디난디가 있고 말이 안 되는 사람들이 이렇게 있는 거예요. 그러니까 약간의 현타가 오기 시작했대요 어떤 현타냐? "나 어떻게 해야 되지?" "맨유 입단한 거 좋고 이런 세계적인 선수들과 함께 뛴 거 다 좋아 나 여기서 주전으로 뛰어야 되고 잘 뛰고 살아남고 성과를 내야 되는데 어떻게 해야 되지?" 그때 박지성 선수가 어떤 생각을 했냐면요. 호날두처럼 뛸 수 있나요? 웨인 루니처럼 박지성 선수가 뛸 수 있어요? 누가 잘하냐 못하냐가 아니라 박지성은 그들과 다르다는 얘기를 하고 싶은 거예요. 자기도 그거를 딱 인지하기 시작했던 겁니다. '난 다르다' 그러면 "난 내 스타일대로 뛰겠어" "나는 호날두가 아니니 난 루니가 아니니 그들처럼 따라하진 않겠어~ 난 내가 잘하는 거에 집중하겠어" 그래서 박지성의 특별함은 뭐였어요?퍼거슨 감독이 그런 얘기를 하죠. "사람들은 박지성이 얼마나 대단한 선수인지 모른다 얼마나 세계적인 선수인지 모른다" "박지성 선수가 얼마나 대단한 선수인지를 알려면 경기장에 와서 박지성의 움직임만 계속 90분 동안 지켜봐라 그가 90분 동안 경기장을 어떻게 뛰어다니는데" 우리가 축구 용어로는 오프더볼이라고 그래요 볼이 없을 때도 끊임없이 움직이면서 공격을 할 때는 받쳐주고 수비할 때는 커버해주고 정말 어마어마하게 뛰어주면서 아주 개성 강한 스타 플레이어 중심의 맨유를 끊임없이 팀으로 뭉쳐주게 하는 거예요. 다 서로 공격하고 뭐 한다고 할 때 박지성 선수가 돌아다니면서 이 팀을 계속 묶어내는 거죠. 많은 우리 국내의 스타 플레이어 출신들이 사석에서 그런 얘기를 합니다 만약에 감독이야 그러면 역대 우리나라 선수 중에 누구 데려오고 싶어 그러면 하나같이 '박지성'이에요. 왜? 팀에는 이런 선수가 있으면 팀이 그냥 계속 이겨요. 굉장히 강한 팀이 됩니다. 박지성은 그걸로 자기의 특별함을 찾은 거예요. '결코 남을 따라 하려고 하지 않았어요.'따라 할 수도 없지만 따라 하려고 하지도 않았어요. 자기가 타고난 심폐지구력, 자기의 어떤 노력을 통해서 자기 특별함을 만들어 내었죠 손흥민이 어때요? 드리블과 스피드 거기에 손흥민은 양발 이죠.근데 이 양발은 우리나라 선수들이 조금씩 조금씩 합니다. 거의 다 어렸을 때부터 양발을 많이 가리키니까 근데 손흥민의 양발 요즘 우리가 쓰는 표현으로 약간 좀 미쳤다. 이럴 수 있는 게 뭐냐면 우리가 한 발을 타고 나잖아요. 대체적으로는 오른발 잡이이거나 왼발잡이거나 근데 오른발 잡이로 태어나서 양발을 쓰고 싶으면 왼발을 막 열심히 연습을 합니다. 그러면 어느 정도까지 되냐면 10을 만점으로 놓고 봤을 때 한 오른발이 한 7 왼발이 한 3 정도 돼요. 진짜 잘하면 한 6 대 4까지 갑니다. 이것도 거의 흔치 않은 케이스예요. 어마어마한 노력이거든요. 손흥민이 무서운 건 그게 5대 5예요. 진짜 미친 거예요.말이 안 돼요 이거는 그들도 놀래요 영국에서도 어떻게 이렇게 양말을 쓸 수가 있지? 조금씩 쓰는 선수들은 있어요. 근데 조금씩 쓰면 특별하지가 않다는 거예요. 제가 직접 런던에 가서 지난번에 손흥민 선수에게 들었던 건데 의식적으로 자기의 최면을 계속 건대요 "난 원래 왼발잡이로 태어났어" 무서운 친구예요. 그래서 어떤 행동까지 하냐면 양말을 신을 때도 왼발부터 신습니다. 바지를 입을 때도 왼발부터 집어넣어요. 모든 걸 의식적으로 다 왼발부터 해요. 왜 난 왼발 잡이니까 그럼 이런 걸 왜 했냐는 거예요?'자기만의 무기를 만들려고' 그래야 '특별해지고 특별해져야 선택받고 성공할 수 있으니까' 그래야 이기니까 우리는 그런 질문을 스스로 잘 안 해서 그런 것 같아요. 내가 진짜 뭘 좋아하는지 뭘 잘하는지 몰라요 그러니까 여전히 물어보려고 하는 거예요. 나 뭐 좋아해? 나 뭘 잘해? 근데 진짜 중요한 건 그런 거잖아요. 우리는 타인과 많이 닮아있지만 또 본질적으로는 타인과 완벽하게 똑같지는 않습니다. 다 고유하게 태어난 우리고 고유한 특징을 갖고 있는 우리입니다. 자기만의 어떤 특징들이 있습니다. 자기만의 잘하는 게 있습니다. 다 있습니다. 다름이 다 존재해요. "내가 나에 대해서 그런 질문을 하지 않고 그런 걸 찾지 않은 상태에서 남을 아무리 잘 따라해서 컨트롤 c + 컨트롤 v 복제를 해도 2등밖에 안 됩니다. 저는 여러분들이 우리 차범근, 박지성, 손흥민이 그랬던 것처럼 자기가 좋아하는 걸 자기가 잘하는 걸 이제 질문을 스스로한테 했으면 좋겠어요. 나 뭘 좋아할까? 타인한테 하지 말고요 저 같은 사람들 한테 하지 마시고 '본인한테 한번 물어보세요.' 그건 본인만이 알고 있거든요. 그래서 자기만의 무기를 찾아보세요. 그리고 그걸 극대화하세요. 다른 사람에게 쉽게 대체되지 않도록!!

박문성 강사
2022-04-29

성공하는 직장인의 노하우

직장생활을 할 때 내가 좀 더 긍정적인 자세로 임할 것인가? 아니면 부정적인 태도를 취할 것인가? 좀 더 진취적인 태도를 취할 것인가? 소극적인 태도를 취할 것인가? 이 태도가 결정적으로 여러분의 직장 생활에 성공과 실패를 가른다는 걸 나중에 많은 관찰과 연구를 통해서 알게 되었습니다. 특히 진취적인 태도, 감사하는 태,도 여러 가지 태도, 종류가 있겠습니다만 저는 오늘 여러분들에게 긍정적인 태도에 대해서 말씀을 드리고 싶습니다. 대체 긍정적인 태도를 어떻게 가져야 되나? 이렇게 좀 더 구체적으로 질문하는 학생들을 위해서 제가 늘 이런 얘기를 합니다. 첫 번째 부정적인 사람을 멀리하죠.세상에 반이 남이고 남자고 세상에 반이 여자듯이 세상에 반이 내성적인 사람이고 세상의 반이 외형적인 사람 이듯이 우리가 함께 사는 이 사회는 세상에 반응 긍정적인 사람 세상에 반응 부정적인 사람으로 구성되어 있다. 이렇게 극단적으로 표현하는 분들이 있습니다. 저는 사실 그 표현이 그렇게 지나치다라고 생각하지 않습니다. 여러분들 주위에 보시면 아마 자세히 관찰해 보시면 '입만 열면 부정적인 이야기'를 전하는 사람이 반드시 있습니다. "야 회사가 어떻게 되더라" "야 우리 요즘 대한민국이 어떻더라" 직장 상사가 입만 열면 부정적인 이야기 여러분 '근묵자흑'이라는 말 들어보셨죠? 부정적인 사람과 가까이 지내다 보면 나도 모르게 서서히 나의 가치관 의식이 부정적으로 변할 수밖에 없습니다. 첫 번째 여러분들은 부정적인 그분들하고 가급적 여러분들이 만나는 사람들을 보다 긍정적인 여러분들이 긍정적인 기운을 느낄 수 있는 사람 긍정적인 메시지를 주는 사람과 가깝게 하기를 권합니다. 여러분들에게도 그 영향이 반드시 있을 것으로 생각을 하고요 두 번째는 매일 감사하는 연습을 해야 되겠다. 제가 이 말씀을 드리면 어떤 학생들은 볼멘소리를 이렇게 얘기를 합니다. "아이 지금 경기도 안 좋고 코로나19 사태로 인해서 지금 수입도 줄어들고 여러 가지로 안 좋은데 어떻게 감사를 해야 됩니까?" 이렇게 볼멘소리를 하시는 분들이 계신데 여러분 혹시 지금 이 방송을 보고 듣고 계신 분이라면 여러분 건강한 신체를 가진 반증이 아니겠습니까? 그렇죠 이 건강한 신체로 미래를 준비하기 위해서 뭔가의 도움 학습 프로그램을 시청하고 계시다면 이 역시 부모님께 또는 절대자에게 아니면 자신에게 감사를 해야 된다 저는 이렇게 생각을 합니다. 여러분 한때 세계적인 베스트셀러가 됐던 시크리트라는 책을 기억하실 겁니다. 단기간에 500만 부 이상이 팔려서 정말 전 세계적인 베스트셀러가 됐던 책인데요. 호주의 작가가 미국에 건너가서 성공한 사람 55명과 인터뷰를 했습니다. 이들을 성공해 이끈 하나의 비결이 뭔가? '시크릿' 그 첫 번째로 이 작가는 감사함이 있구나를 발견해서 그걸 글로 옮기지 않았습니까 심지어 인터뷰한 사람 중에는 침대에서 일어날 때 눈 뜨고 침대에서 일어날 때 왼발에는 '땡' 오른발에는 '큐' '땡큐' 하면서 일어난다고 합니다. 양치질 할 때도 '땡큐' '땡큐' '땡큐' 하면서 늘 감사하는 마음을 스스로 의식적으로 노력하고 비록 나보다 직급이 낮은 사람이라 할지라도 잘 모르는 사람이라 할지라도 감사의 표현을 습관처럼 하는 거죠. 상사가 사주는 한 잔의 커피 그냥 무심코 지나갈 수도 있습니다만 "대리님 과장님 커피 정말 감사히 잘 마셨습니다." 우리의 서비스를 이용하는 고객이 비록 이렇게 자주 오지는 않더라도 또 그렇게 큰 매출을 일깨워주지 못한다 하더라도 아직 거래가 없는 잠재 고객이라도 감사함을 표현할 때이 고객이 우리의 진정한 고객으로 이어지게 되겠죠. 그래서 매일 감사하는 연습을 하는 게 좋습니다. 세 번째 나에게 동기부여를 주는 책을 가급적 그런 기사나 책들을 많이 읽기를 권합니다. 인생은 선택이다. 이렇게 말하는 분들이 있습니다. 내가 어떤 책을 선택하느냐에 따라서 여러분 여름 그 인터넷으로 기사들을 많이 접하실 텐데 늘 부정적이고 우울하고 그런 기사들이 얼마나 많습니까? 제가 여러분들에게 권하기는 조금 더 긍정적이고 여러분들에게 동기를 부여시켜주는 그런 기사들 그런 책들을 늘 가까이 하셨으면 좋겠습니다. 여러분 오래 전에 미국에 그 조엘 오스틴이라는 분이 썼던 그런 책이 있죠. 우리나라에도 이제 번역이 돼서 '긍정의 힘'이라는 그 책을 쓰셨는데 그래서 많은 독자들이 책을 많이 사랑했습니다. 이분이 두 번째로 썼던 책이 바로 'BECOME A BETTER YOU' 바로 이 책입니다.저는 언제부턴가 조엘 오스틴이라는 분이 쓴 BECOME A BETTER YOU 이 책의 내용 중에 기억에 남는데요 '이 모든 세상이 당신의 다음의 도전을 기다리고 있다.' 저는 이런 표현을 들으면서 굉장히 위축될 때 저 스스로 이렇게 작아질 때가 있습니다. 이런 내용들을 제가 취침하기 전에 한 5분 정도 보면서 모르는 단어가 나오면 단어도 좀 찾아보고 조금 더 제 뇌리 속에 그런 긍정적인 아주 도전적인 메시지를 의식화하는 훈련을 정말 오랫동안 해왔습니다. 쉽지 않죠, 영어는 늘 저에게 불편함을 주기 때문에 쉽지는 않지만 그래도 이런 Motivational message 동기부여를 하는 메시지들을 저는 선호합니다. 여러분도 혹시 괜찮으시면 이런 책을 구하거나 아니면 그런 문구들이 무료로도 얼마든지 얻을 수 있지 않습니까 그런 내용들을 여러분들 책상 앞에 또는 침대 머리 앞에 붙여두고 한 번씩 보시면서여러분들의 생각을 자꾸 긍정적으로 좀 더 적극적으로 바꾸는 훈련을 하셨으면 좋겠습니다. 많은 경영자들이 그렇게 얘기합니다. "저 친구 성장 가능성이 있어" 무엇 때문에 그렇게 판단을 합니까? 바로 그 사람의 '태도' 때문입니다. '감사하는 태도' '긍정적인 태도' '적극적인 태도' 너무 평범한 이야기 같지만 많은 직장인들이 그러한 태도를 기르는 데 소홀히 함으로써 스스로 성공하는 길을 막아버리는 경우를 아주 많이 봤습니다.

임규남 강사
2022-04-14

인문고전 사마천 '사기'에서 배우는 '결단과 행동'

인생에 있어서 기회가 왔을 때 이 기회를 잡고 중요한 어떤 일이 있었을 때 이 일에 대해서 내가 어떤 결정을 내릴 것인가라는 결단이 굉장히 중요합니다. 인생 전체를 바꿔놓을 수도 있기 때문에 그렇습니다. 그래서 회음후 열전과 춘신군 열전에 보면 아주 유명한 이야기가 나옵니다. 성패 재우 결단이다. 성공과 실패는 '결단' 여부에 달려 있다라고 얘기를 합니다. 그러면서결단해야 할 때 하지 못하면 도리어 화를 입는다 당단부단 반수기란이라고 하는 한신의 책사의 어떤 계통이라는 사람이 아주 유명한 말을 합니다. 잘라야 될 때 '자르지 않으면 자르지 못하면 즉 결단해야 될 때 결단하지 못하면 그 환란을 그 난을 거꾸로 내가 받게 된다' 라고 하는 아주 유명한 여덟 글자를 얘기를 하고 있습니다. 리더들이 실패하는 여러 가지 이유 가운데 가장 대표적인 요인 가운데 하나가 '우유부단'입니다. 머뭇거리다가 실패하더라도 결단하는 리더가 나중에 결국은 성공을 합니다. 이 머뭇거리는 건 모든 일을 다 망쳐버립니다. 왜냐하면 관계도 망쳐요 머뭇거리다가... 옆에 있는 참모는 "이거 이렇게 하셔야 됩니다"라고 얘기했는데 머뭇거리게 되잖아요. 그러면은 이 참모가 이 리더에 대한 믿음과 신뢰도 흐려지게 되죠. 또한 그 과정에 서로 갈등과 모순이 일어나게 돼요.그러면은 이 사람을 제거해버린다든지 또 내쳐버리죠 그렇게 해서 인재를 잃는 경우들이 많아요. 그래서 결단을 해야 될 때 아니냐가 가장 중요한 판단의 근거가 됩니다. 결단을 해야 된다고 생각되면 어느 쪽이든지 결단을 해야 됩니다. 그런데 주변을 돌고 있고 결단을 못 내리고 망설이게 되면 이거는 더 나쁜 쪽으로 결과가 초래가 되더라 라는 거죠. 특히 한 조직을 이끌어가는 리더한테는 대단히 중요한 리더십 가운데 하나입니다. 그와 관계된 더 철학적인 명언이 있습니다.'성패지전은 비약규묵'이다 대단히 어렵습니다. 성공과 실패가 뒤바뀌는 것은 '돌고 도는 것은 마치 규목과 같아' 규목이라는 게 '꼬여 있는 노끈'을 얘기합니다. 이중으로 3중으로 꼬여 있는 노끈이죠.그러니까 이거를 여러분들이 잘 풀어야 실마리가 나중에 찾아지는 것처럼 성공과 실패라는 게 결국은 나중에 알고 보면 그 뒤바뀌는 것이꼬여 있는 실타래나 노끈과 같다라는 겁니다.

김영수 강사
2022-04-05

MZ세대와의 커뮤니케이션 방법 '꼰대가 안되는 방법'

"나 때는 말이야" 이 얘기를 하는 이유는 뭐냐면 니네들은 진짜 편한 세상에 사는 거야 뭐 이런 거예요. 예를 들면 저희 부모님이 많이 했던 얘기가 있어요. 그게 뭐냐 하면 우리가 열심히 밥을 먹다가 배불러서 못 먹겠다. 남기잖아요. 그러면 야 음식을 남겨 이런 얘기를 했어요. "나 때는 말이야 강냉이 죽도 못 먹었어" 저희 부모님 세대는 다 전쟁을 경험한 세대니까 그러니까 이게 겉으로 보이기에는 우리가 굉장히 풍족하게 보이는 거예요. 저만 해도 저는 이제 저희 아들한테 그러겠죠. "야 너는 진짜 편한 줄 알아 너는 영어 공부를 얼마나 하기 좋으니 핸드폰으로 다 사전 찾고 우리 때는 사전이 없어서...." 이렇게 바깥의 현실 그러니까 외부 환경이 좋아진 것만 우리가 눈에 보이면 이게 살짝 꼰대 DNA가 발현되고 있는 중이에요. 사실 내면 현실은 좀 달라요 예를 들면 제가 우리 자녀를 한번 비교해보면 저랑 분명히 외부 환경은 좋아졌어요. "예 뭐 우리 때만 하더라도 핸드폰이 어딨어요~" 우리 때는 전화 걸라면 삐삐를 가끔 갖고 다니는 사람이 있었어요. 그래서 삐삐가 오면 빨리 가서 공중전화에다가 전화를 걸어서 소통할 수 있지, 지금처럼 바로바로 전화 걸고 싶은데 걸 수는 없는 거죠. 그런데 분명히 내면의 스트레스는 지금 현재 그 살고 있는 제 자녀 세대가 훨씬 더 클 것 같다는 생각을 가끔 하게 돼요. 그 이유가 뭐냐면 가끔 열심히 공부하고 학원을 그냥 여러 개를 다니는 걸 보면 저는 학원은 뭘 다녔을까 한번 생각해봤어요. 저는 중학교 들어갔을 때 학원을 다녔어요. 학원을 다녔는데 그 학원이 뭐였냐 하면 영어를 필기체를 쓸 때 이쁘게 쓸려고 펜글씨를 필기체를 배우는 그런 학원을 다녔어요. 수학을 잘하려고 주산 학원을 다녔어요 주산을 학원 주산을 하면 좋다고 그래가지고 그러다가 재미없어서 그만뒀어 그리고 뭐 우리가 다니는 거는 살짝 이제 엑스트라 커리큘러 액티비티라고 할까요. 이제 과외 활동을 위해서 웅변 학원을 다녔다든지 그런 학원을 많이 다녔습니다. 지금은 어때요? 지금은 뭐 심한 사람들은 전 과목을 다 학원을 다녀야 될 정도로 너무너무 해야 될 게 많아 그 스트레스가 사실 그게 잘 안 보이는 거죠. 편한 줄 알아만 한 것은 뭐만 본다고요? 외부 환경만 보는 거예요. 실제로 내면 현실은 정말 어 우리가 경험해보지 못한 엄청난 스트레스를 지금 받고 있는 거죠.그래서 이런 게 잘 안 보이면 그 "나 떄는 말이야"가 자꾸 하는 이유는 "정말 외부 환경이 좋지 않았어" "그런데도 지금의 내가 있어" 이걸 좀 강조하고 싶은 거죠. 근데 자꾸 안 보이는 건 뭐냐 하면 이 친구들이 겉에 외부 환경은 좋을지 모르겠지만 이 안에는 얼마나 많은 고민이 있고 얼마나 많은 스트레스가 있고 얼마나 많은 고통이 있는지가 잘 안 느껴지는 겁니다. 그렇죠 그래서 이게 사실 누구나 다 가능해요. 자꾸 이렇게 겉만 보고 속이 어떨지에 대해서 우리가 살짝 둔감해지면 이거는 꼰데 DNA가 발현 중이다. 이렇게 생각하시면 돼요 "나 때는 말이아" 를 나도 모르게 하게 돼요. 저 같은 꼰대들은 "나 때는 말이야" 대신 이렇게 한번 해보시면 좋을것 같아요 "내가 느끼기엔 말이야" 이게 느낌을 자꾸 잃어버리니까 자꾸 겉을 보고 속의 마음이 얼마나 불안한지... "내가 취업이 될까" "좋은 대학 들어가면 뭐해 취업이 안 될 걸" 이런 불안이 있다는 거를 [내가 느껴주는 게 굉장히 중요하다는 거죠.] 이게 가장 중요한 소통의 첫 번째 단추인데 그걸 우리가 잘 못해요. 그러니까 "내가 느끼기 한 말이야"로 바꾸는 거죠. 지금 내가 만나는 이 사람의 내면 현실을 자꾸 느끼려고 하면 훨씬 도움이 될 거예요. "내가 느끼기에는 너 참 불안했겠다" "내가 느끼기에는 너 참 요즘에 스트레스 많이 받겠다""내가 느끼기에는 참 억울하겠다" 이런 어떤 감정을 느끼면 갑자기 가슴이 따뜻해질 거예요. 내가 느끼기에는 니 감정이 이럴 것 같다고 난 느껴라고 하는 게 굉장히 다른 소통법이 될 수 있다라고 하는 거죠.철학 용어이기도 합니다. '에포케'라고 하는 게 있어요. 에포케가 뭐냐 하면 우리가 현상을 이해하려고 할 때 굉장히 어렵다는 거예요. 그래서 현상을 지금 현재 있는 그대로 지금 여기에 이 현상을 잘 적어내려면 연구자들이 내 과거의 모든 경험을 지워버릴 수가 없어요.잠시 멈추는 거예요. 그를 '에포케라고 합니다. 철학에서 이 '에포케'를 뭐라고 우리가 설명할 수 있냐면 그냥 '판단 중지' 근데 판단을 없앨 수는 없어요. 과거의 경험이 많기 때문에 판단을 없애는 게 아니라 내가 가진 지식 내 경험을 내가 잠시만 괄호 안에 묶어둔다 그래서 괄호 치기라는 말도 써요. 잠시만 괄호에 묶어놓는 거예요. 그러는 만큼 우리가 뭘 더 바라볼 수 있냐면 "아 이 친구의 가슴에 어떤 느낌이 있겠다"라는 것을 우리가 한 번 느낄 수 있다면 굉장히 좋은거죠. 어떤 면에서 소통의 그리고 공감의 가장 중요한 훈련 방법일 수 있어요. 잠깐만 묶어놓자라고 하는 거죠. 상대방이 어떤 거짓말을 하든 뭘 하든 일단 소통하기 위해서는 판단을 현재를 너무 단정 짓지 말자라고 하는 게 [판단 중지]입니다. 그래서 너무 놀랍게도 "내가 느끼기엔 말이야" 라고 하는 말을 잘 쓰지를 못하고 우리가 항상 무슨 근거로 얘기하냐면 "내가 한두 번 봤었어야지" 그리고 "내가 경험이 많기 때문에 내가 그동안 내 경험에 의거해서 얘기를 해볼게" 라고 해서 자꾸 판단을 얘기를 해요. 제일 많이 하는 것 중에 하는 말이 "너 그런 식으로 살면 절대 성공 못해""너 그런 식으로 하면 절대 대학 못 가" "너 너 무슨 대학 간다고 야 까불지 마 까불지 마 절대 못 가" 이런 얘기를 합니다. 이런 판단을 하면요. 요즘에 이제 밀레니얼 세대들이 많이 쓰는 소통의 기술이 있어요. '음소거 기술'이라고 안 들려요 아무리 꼰대들이 얘기를 해도 멀쩡해요. 상처를 많이 받으니까 내가 음소거를 해버리는 거죠. 밀레니얼 세대들이 이해력이 떨어지는 게 아니고 자꾸 현재의 나에게 물어보지도 않고 너무 판단이 빨라가지고 "너는 절대로 그런 식으로 하면 앞으로 이 세상에서 네 역할을 못한다" 라고 단정해 버려요.그게 아니라 오히려 "많이 힘들지? 내가 봐도 니네 때가 훨씬 더 살기가 어려운 것 같아 진짜 우리 때는 정말 취업하는 것 때문에 고민하지 않았던 것 같은데 얼마나 불안할까? 얼마나 혼란스러울까? 나 같으면 억울했겠다."이런 느낌을 느껴주는 게 출발이다라고 하는 거죠. 결과는 똑같습니다.전부 다 뭐가 중요했냐 하면 "나 때는 말이야" 라고 해서 외부 환경에 대한만 얘기하고 "나 떼는 말이야" 하고 자기가 잘한 것만 얘기하고 사실은 내가 못해서 아팠던 것도 있는데 그건 숨기고 그다음에 " 때는 말이야"라고 하고 과거를 그냥 전혀 중요하게 생각하지 않고 미래까지도 단정하는 것사실 알고 보면 현재를 보지 못하는 거 이런 것들이 결국은 결과는 똑같아요. 감정을 다치는 겁니다. 그래서 결국은 어 세대 간 차이가 얼마나 나듯 "그냥 마음을 닫자 그냥 꼰대가 또 얘기하나 보다"라고 하고 소통이 특히 감정적 소통에 불과한 거죠. 그래서 저는 일단 감정을 어떻게 서로 교류할 수 있게 만들까? 이게 굉장히 중요한 핵심인 것 같아요. 우리가 세대 차가 많이 나든 상대방이 남성이든 여성이든 상관없습니다. 누구든지 꼰대 DNA가 크게 발현되지 않으려면 '감정적인 소통'에 관심을 가져야 돼요 그러면 분명히 해법이 생길 겁니다.

권수영 강사
2022-03-30

ai와 사람이 다른점

재밌는 건 IQ와 근면성실함에서 인간을 압도하는 게 AI죠. 얘네는 24시간 일을 하거든 그리고 얘는 최고로 좋은 프로세서를 가지고 있거든요. 그래서 이 아이큐와 EQ에서 전 세계에서 가장 ai스러웠던 한국 사람들이 그래서 구글 알파고에게 이세돌 구단 질때 제일 충격을 많이 받았던 겁니다. 그러니까 지금 알파고는 뭡니까 가장 한국인 같은 것이 나온 거예요. 그래서 유태인 심리학자들이 저희들한테 얘기하죠. "니들이 제일 많이 놀랐지?" 그런데 더 재밌는 건 이 IQ와 EQ는 즉 IQ와 성격은요 바꿀 수가 없어요. 업그레이드가 안 돼요 왠줄 아십니까? 이 두 가지를 생물학에서 뭐라고 부르냐면 '기질'이라고 불러요 그리고 기질의 정의는 부모로부터 물려받는 유전적 형질입니다. 그래서 일찍 결정되고 잘 안 변하니 부모도 못 바꿉니다. 왜 태어날 때 유전적으로 정해지거든요. 더 웃긴 건 전 세계 수많은 부모들이 자기 자녀에게 가장 큰 불만이 이 두 가지예요. "머리가 왜 이래" " 왜 자기가 화를 냅니까 법적으로 물려준 쪽이 가해자예요. 더 웃긴 건 피해자예요. 피해자가 이러고 있습니다. "죄송합니다. 아 미안해요. 어머니" 그래서 이 IQ와 성격 근면 성실함까지의 이 두 가지는 우리는 이제 더 이상 전 세계에서 인간중에 1등인데이제 한국인이 2등으로 밀렸죠. 1등이 ai입니다. 그래서 우리는 당황스러운데 그 과정에서 인공지능을 연구하는 저희 심리학자들은 아주 신기한 인간의 측면에 이제 눈길이 가죠. 왜? 알아내면 알아낼수록 이 두 가지와 무관한 인간의 진짜 본질적 특징은 다른 데 있거든요. 바로 보여드리겠습니다.인간은 놀랍게도 현존하는 어떤 AI도 못하는 걸 아주 눈 깜짝할 사이 해냅니다. 제가 질문 두 개를 지금부터 드리겠습니다. 첫 번째 질문과 두 번째 질문 모두에 "예 "아니오"로만 대답해 주시면 됩니다. "첫 번째 질문입니다. 우리나라에서 제일 큰 도시 이름 아세요?""1초 만에 대답하셨죠." 두 번째 질문입니다. "과테말라에서 열 한번째로 큰 도시 이름 아시나요?" 두 대답의 스피드가 똑같죠.ai가 이걸 지금도 해결을 못해요. ai는 지금도 두 번째 대답이 느립니다. 앞으로도 영원히 느립니다. 태깅 시스템을 쓰던, 러닝 시스템을 쓰던, 키워드 시스템을 쓰던, ai 즉 기계는 "내 시스템 안에 그런 정보가 존재하지 않습니다.""내 하드 디스크 안에 그런 파일이 없습니다." 이렇게 모른다는 출력을 하기 위해서는 AI는 예외 없이 앞으로도 영원히 지금까지도 그랬지만 AI는 찾아야 돼요 AI은 싹 다 찾고 난 다음에야 모른다고 출력합니다. 그래서 ai는 이론적으로도 그렇고 현실적으로도 그렇고 반드시 두 번째 대답이 느리고요 그리고 저장 영역의 공간 즉 하드 디스크가 넓어지면서 하염없이 느려지기 시작합니다. 그런데 이 자리에 계신 모든 선생님들은 대답의 스피드가 똑같아요. 무슨 얘기입니까 몰라요라고 대답하셨지만 자기의 머리는 아무도 안 찾으셨어요. 지금도 과테말라에서 11번째로 큰 도시가 내 하드디스크에 있는지 없는지 검색하고 계신 선생님없으실 겁니다. 어떻게 만주 벌판보다도 넓은 왜 뇌를 얘기해주는 다큐멘터리들은 대부분 첫 장면이 우주로 시작합니다. 왜 그러냐면? 지금도 그 크기를 추정을 못합니다. 생각을 담당하고 있는 신경세포인 뉴럴의 수는 대부분 조단위를 써서 표현을 하지만 얘네들의 연결인 시냅스는 추정 자체가 불가능합니다. 그래서 항상 뇌를 표현할 때는 작은 우주에 비유를 하거든요. 그러니까 무한대에 가까운 이 크기의 추정이 불가능할 정도로 큰 뇌를 우리가 어떻게 1%도 아니고 0.001%도 안 건드려보고 "그 정보 나한테 없어" "과테말라에서 11번째로 큰 도시 몰라" 이렇게 대답을 하시냐는 거예요. 그런데 왜 찾아보지 않고 모른다는 판단을 하는 게 중요할까요? 인간은 다음 행동을 뭘 할지를 결정해야 됩니다. 물어볼까? 검색해볼까? 아니면 공부할까? 이게 무슨 느낌으로부터 오나요? '모른다는 느낌'으로부터 오죠.알면 거기서 끝납니다. 행동으로요. 하지만 "몰라"라고 딱 하면 우리는 많은 선생님들이 네이버에서 찾아볼까? 휴대전화 보셨어요. 그 기능을 바로 바로 '메타인지'라고 합니다.

김경일 강사
2022-03-29

'리더, 자기 마음부터 인식하라'

리더십 교육에서 많은 내용들이 있는데요 20년동안 국내 유수의 기업의 리더분들을 위해서 조직 문화와, 리더십 코칭을 하신 장은지 대표님의 강연을 준비 했습니다. 조직을 이끄는 리더로서의 가장 어려운 점은 아무도 그 리더의 마음을 알아주지 않는다는 것이고요리더 혼자서 스스로 마음을 돌보아야 한다는 점입니다. 우리는 지금까지 남을 바꾸는 리더십에 집중했지만 이제는 '나를 바꾸는 리더십'에 집중할 때입니다. 내면의 변화를 통해 조직의 성공을 이끌어내는 진짜 리더십 수업 고민하지 말고 함께 시작해 보실까요? 저는 20여 년 동안 더 좋은 조직 문화와 리더십을 만들어 나갈 수 있도록 다양한 기업들의 CEO와 리더들을 도와왔습니다. 다양한 조직을 이끄는 리더들 곁에서 오랜 시간 동안 그들의 고민을 함께 나누고 솔루션을 제시하며 깨달은 중요한 사실이 있습니다. 어떤 리더가 되어야겠다는 생각은 많이 하지만 정작 자기가 어떤 리더인지는 자각하지 못하는 분들이 꽤나 많다는 것입니다. 흔히 우리는 이런 리더가 되어야 한다 저런 리더가 되어야 한다라는 이야기를 많이 듣죠. 리더십에 대한 강의와 관련 서적들도 대부분 이상적인 리더십을 제시하는 방향으로 흘러가는데요. 중요한 것은 아무리 유능한 리더라도 자기 마음을 들여다보고 살피지 않은 채 앞만 보고 달린다면 결국 지속 가능한 성장을 할 수 없다는 것입니다.우리가 지난 20 년간 만난 수많은 리더가 보여준 궤적은 마음 관리를 통해 성숙한 리더십을 가진 리더들이 결국 지속 가능한 성공을 만들어낸다는 점을 생생하게 증명해 주었습니다. 탁월한 성과를 내며 많은 사람과 함께 행복한 성장을 이어가는 리더들은 모두 자기 마음을 들여다보는 힘 즉 '자기 인식 역량'을 지니고 있었습니다. 그리고 실패한 리더들은 예외 없이 자신과 자신의 마음을 들여다보는 자기 반성과 성찰이 부족했습니다. 제가 만났던 한 리더의 이야기를 해드리고 싶은데요. 대형 보험사에서 법인사업부를 총괄하고 있는 40대 김본부장은 평소 명상도 자주하고 서글서글한 표정으로 사람들을 격의 없이 편하고 친절하게 대했습니다. 사장이 "리더가 그렇게 부들부들하면 안 좋아요. 적당히 권위도 있어야 사람들이 따릅니다" 라고 조언할 정도였죠. 그런데 다면 평가를 받아본 김 본부장은 깜짝 놀라지 않을 수 없었습니다. 자신이 팀원을 존중하는 개방적이고 유연한 리더라고 스스로 생각했던 것과 달리 동료들은 그를 매우 독단적이고 상대방 의견을 수용할 줄 모르는 경향이 강하다 라고 평가했기 때문이죠. 김 본부장이 이런 반전의 결과를 받게 된 이유는 무엇일까요. 모니터링을 해본 결과 그는 팀원의 주장을 청취하고도 자신의 주장대로 결론을 내려버리거나 팀원이 기획안을 제출하면 수고가 많았다며 격려의 말은 했지만결국 최종 기획안은 그의 생각대로 모두 수정해버렸던 것이죠. 팀원들은 김 본부장이 사람 좋아 보이는 웃음도 가짜라고 느낄 정도로 그의 리더십을 매우 부정적으로 평가했던 것입니다. 미국의 조직 심리학자인 타샤 유리크가 미국 유수 기업들의 리더를 대상으로 진단한 결과에서도 정확한 자기 인식을 가진 리더들은 전체의 10에서 15%에 불과한 것으로 나타났습니다. 그렇다면 리더들이 자기 자신에 대해서 정확히 아는 것이 이토록 어려운 이유는 무엇일까요? 첫 번째 이유로는 성공의 함정을 들 수 있습니다. 성공의 함정이란 과거의 성공 경험이나 전략에 사로잡혀 새로운 환경에 적응하지 못하고 도태되는 현상을 말합니다. 어려운 환경을 극복하고 큰 성공을 거둔 리더들일수록 과거의 성공 방식을 고집하며 타성에 적기 쉽고 한편으로는 나만 옳고 다른 사람은 모두 틀리다라는 자만심에 빠질 가능성도 큽니다. 이런 과도한 자기 확신에 빠진 나르시시스트 리더들은 자신이 이룬 성공과 사회적 인정에 취해 자신의 취약성을 인정하려고 하지 않습니다. 특히 최근 들어 조직이 수평화되고 급격히 성장하는 기업의 사례가 늘면서 빠르게 조직 내에서 승진하며 권한을 가지게 된 리더들이 많이 보이는데요. 그들 중 부풀려진 자아의 문제를 겪는 사례를 심심치 않게 접하곤 합니다. 자신의 객관적인 능력을 직시하지 못하고 실제보다 훨씬 더 뛰어나다 라고 생각하는 심리 상태를 '부풀려진 자아'라고 합니다.자신은 특별한 존재이며 언제나 좋은 대접을 받을 자격이 있다라고 생각하는 나르시시즘과도 비슷합니다. 부풀려진 자아의 리더들이 갖는 문제는 자신의 약점이 드러나는 것을 감추느라 주변 사람들을 괴롭히고 또 문제가 생기면 남의 탓으로 돌려버린다는 것입니다. 어떤 리더는 자신이 하기 어려운 일을 부하 직원들에게 미루면서 한편으론 이를 들키지 않으려고 부하 직원이 수치심이나 모욕감을 느끼도록 만드는 방식을 택하기도 합니다. 본인은 자신의 약점과 속마음을 잘 숨기고 있다고 생각하겠지만 사람들은 앞뒤가 다른 리더의 모습을 단번에 알아차리고 진정성이 없다고 판단합니다. 따라서 신뢰하지도 않고 권위를 인정해주지도 않게 됩니다. 이런 리더가 조직에서 성장하고 성과를 창출하기는 어렵겠죠. 리더의 자기 과시적인 태도는 결국 조직 문화와 조직 전체의 성과에도 악영향을 끼치게 됩니다. 리더의 자기 인식이 어려운 두 번째 이유는? 높은 위치에 올라갈수록 주변 사람들로부터 솔직한 피드백을 받기가 어렵기 때문입니다. 위계질서가 강한 권위적 조직 문화에서는 더더욱 그러하겠죠. 실제로 권위적인 문화를 가진 조직일수록 리더가 스스로 평가한 자기 리더십 수준과 팀원들이 팔로우로서 평가한 리더십 수준이 큰 격차를 보입니다. 권위적인 조직 문화에 익숙해진 리더들은 자기 자신을 과대 평가하면서 부정적인 피드백을 무시하고 긍정적인 피드백만 강화하려는 성향 역시 강하게 나타납니다. 리더들이 자기 자신에 대해 무지할 수 밖에 없는 세 번째 이유는? 리더로 성장하면서 자신을 온전히 돌아볼 기회를 얻지 못한 채 사회와 조직이 요구하는 방향으로 스스로를 맞춰왔기 때문이 아닐까 합니다. 특히 한국 사회와 기업 조직은 고속 경제 성장기를 거치며 위계 질서를 중시하고 조직에 대한 충성도를 강조하는 문화를 형성했습니다. 이에 따라 자신의 고유한 리더십을 개발하기보다 조직에서 좋은 평가를 받은 리더십을 별 고민 없이 답습하는 경우가 굉장히 많았습니다. 그러다 보니 정작 중년을 훌쩍 넘어선 나이에도 내가 무엇을 잘하는 사람인지 무엇이 부족한 사람인지 이해하지 못한 리더들이 많다는 것입니다. 그러나 앞서 언급한 것처럼 리더들이 명확한 자기 인식을 하지 못하는 문제는 조직과 조직 문화에 있어 매우 부정적인 결과를 가져옵니다.그렇다면 정확한 자기 인식을 위한 방법에는 어떤 것들이 있을까요. 먼저 솔직한 피드백을 구하는 것입니다. 매일 함께 일하는 사람들이 자신에 대해 평가한 내용을 마주하는 것은 사실 누구에게나 불편한 일인데요.하지만 대개 인간은 자기 자신을 객관적으로 바라보는 것이 어렵습니다. 자기 자신에 대한 다른 사람의 관점을 이해해야만 온전한 자기 인식이 이루어질 수 있죠 한 쪽에 문제를 쌓아두고 외면한다고 해서 그 문제가 저절로 해결되지 않듯이 피드백을 받는 것이 불편하다고 해서 계속 회피한다면 해소되지 않은 갈등과 불신의 감정들이 어느 날 커다란 문제로 폭발해 버릴 것입니다. 두 번째는 심리학적 정신분석적 도구를 활용해 자기 자신이 타인과 어떻게 다른 존재인지 객관적으로 확인할 기회를 마련해볼 것을 권합니다. 많이 알려진 MBTI나 애니어그램을 비롯한 심리학적 진단 도구는 자기 인식이 어떻게 형성되었는지 알아볼 수 있는 내용으로 설계되어 있는데요. 지나치게 의존하지 않고 과신하지 않는 선에서 객관적인 자기 인식의 참고 자료로 활용할 수 있습니다. 세 번째 방법은 자기 자신을 정직하게 드러내는 것입니다. 리더들 중에는 자신의 문제점이 무엇인지 알면서도 그것을 감추는 데 급급할 뿐 개선하지 않는 사람들이 있습니다. 과연 감춘다고 해서 다른 사람들이 리더의 본 모습을 알아보지 못할까요? 그렇지 않습니다.리더는 조직 내에서 마치 연예인 같은 존재입니다. 원하지 않아도 일거수 일투족이 노출되고 수많은 사람의 관찰 대상이 될 수밖에 없죠. 그렇기 때문에 팀원들은 리더의 진짜 모습과 겉으로 드러나는 말과 행동에 간극이 있을 때 귀신같이 알아차릴 수 밖에 없습니다. 자기를 기만하고 위선적으로 행동하는 리더는 결국 신뢰를 잃게 되고 신뢰를 잃은 리더는 설 자리가 없어지게 되죠. 그래서 리더는 자신이 무엇을 중요하게 생각하는 사람인지 또 주변 사람과 어떤 방식으로 관계를 맺는 사람인지 직시하고 솔직하게 인정해야 합니다.그래야 갈등을 해결하고 신뢰와 지지를 바탕으로 조직을 이끌어가는 리더십을 확보할 수 있습니다. 지금까지 장은지 대표님의 리더십 교육 '리더! 자기 마음부터 인식하라!' 강연 이였습니다.

장은지 강사
2022-03-23

'리더'에게 건네는 5가지 법칙들!

리더가 뭘 해야 되는지 잘 모르는 것 같고 영향력 존재하는 그 무엇인데 우리는 그것을 잘 생각해보지 않는 거 같아요. 오늘의 강의는 리더에게 하고 싶은 법칙들 리더가 자기의 영향력을 제대로 해석하고 인지할 수 있다면 그 비즈니스가 성공할 가능성이 매우 크다고 생각합니다. 보이지 않는 것과 보이는 것이 도대체 무엇일까 이걸 좀 생각해 보시면 될 것 같아요. 첫 번째 강의에서는 존재하지만 이게 보이지 않는 영역이 있기 때문에 이 부분에 대한 말씀을 좀 드리고 시작하겠습니다. 보통 그 우리가 우산을 쓰게 되면 한 1미터 정도의 장우산을 쓰게 되는 경우가 있어요.근데 이 장우산 안에 누군가가 들어오게 되면 느낌이 참 달라져요.근데 우산을 빼고 그 사람을 보게 되면 사실은 느낌은 또 달라지잖아요. 우산이 있고 없고의 차이가 있습니다. 그 영화 300이라고 혹시 보셨습니까? 스파르타인들이 방패를 한쪽 팔에 걸치고 한쪽은 이제 칼을 들고 전투를 벌이는데 이 방패 크기도 대략 한 1m 정도 미만의길이가 되어 있습니다. 그리고 여러분들은 사무실 책상에 앉아 계실 때 여러분들 책상 길이 혹시 제 보신 적 있습니까? 보통은 작다 싶으면 한 1m 20cm 정도 그리고 길다 싶으면 1m 60cm 정도 근데 ceo들은요 또 임원들은 또 큰 책상 좋아합니다. 한 가지 더 말씀드릴까요.자 여러분이 만약에 모르는 사람을 옆에 태우고 운전을 한다고 생각해 보세요. 손님이거나 거래처 사람들이거나 비즈니스 때문에 만나는 사람들 그러면 바로 옆자리에 타면 굉장히 불편하잖아요. 그리고 내 책상과 칸막이가 있을 때는 굉장히 편안함을 느끼기도 하는데 여기 누군가가 와서 이야기를 하면 물러나면서 이렇게 도망가기도 하고 그런 행동을 보이기도 합니다. 우산에서부터 방패에, 자동차에 여러분들의 책상! 여기에는 [거리라는 규칙]이 존재한다는 거예요.이 거리의 개념을 아는 사람과 모르는 사람은 저는 단적으로 말씀드리면 리더가 될 자격이 있다. 아니면 없다의 기준이라고 저는 생각합니다. 이 내용을 좀 우리가 기원전 1세기 정도로 돌아가 보겠습니다. '비트루비우스'라는 사람이 있었습니다. 이 로마 시대에 존재했던 사람인데요. 아마 건축학도라면 아마 다 알고 계실 거예요. 왜냐하면 건축 십서라는 걸 내기도 했는데 그 건축 십서가 모든 우리가 살고 있는 공간그리고 책상 또 의자 스툴 이런 높이를 다 재게 된 그런 계기가 되었기 때문입니다. 비트루 비우스는 사람에 대해서 사람의 모든 이 어떤 거리를 측정을 했어요. 길이 또는 폭 이런 걸 측정을 했습니다. 그래서 사람의 인체를 다 재고 거기에 맞게 재단의 크기 또는 문의 크기 문의 높이 책상의 높이 이런 걸 다 만드는 거예요.비트루비우스 때부터 우리는 사실 인간의 공간을 체크를 하기 시작했습니다. 그런데 비트루비우스 그다음에 우리가 알아야 되는 학자가 한 명 더 있습니다. 바로 '에드워드 홀'이라고 하는 사람인데요. 에드워드 홀은 굉장히 중요한 개념을 하나 남겼습니다.거리의 개념이 존재한다는 거예요. 그러니까 거리의 개념은 네 가지가 있는데 첫 번째는 공적인 거리가 있습니다. 두 번째는 사회적 거리 세 번째는 개인적 거리 그리고 마지막은 친밀한 거리이죠. 공적인 거리부터 생각을 해보면 우리가 뉴스에서 많이 볼 수 있는 장면이에요. 누군가 아주 유명인이 나쁜 짓을 저질렀거나 아니면 아주 좋은 일을 만들었을 때 이 기자 라인을 이렇게 포토라인이 이렇게 쓰게 되고 거기에 엑스표를 만들어 놓고 거기에 이제 그 사람이 서게 됩니다. 섰을 때 기자 라인이 이렇게 딱 카메라 라인이 쳐지는 것 그 거리가 보통 한 3m에서 3m 60 정도 공적인 거리는 누군가를 보호하기 위해서 만들어 놓는 그런 거리라고 할 수 있겠습니다. 그 거리는 이렇게 불편하지 않죠. 두 번째 좀 더 이제 좁혀집니다.사회적 거리가 있는데요. 이 사회적 거리는 이 코로나 19 시대가 우리가 전 인류가 이 사회적 거리를 강조하게 되는 이런 계기가 되었습니다만 원래 사회적 거리를 처음. 주장한 사람은 에드워드 홀입니다. 에드워드 홀은 사회적 거리를 1m 20부터 2m 정도의 사이로 봤어요.이게 사이가 있다라고 말씀드리는 이유는 뭐냐면 종족과 문화마다 약간의 거리 개념이 약간 좀 다릅니다. 그러니까 어떤 지역은 약간 좁게 느껴지기도 하고 어떤 지역에서는 좀 더 넓게 느껴지기도 합니다. 이게 왜 그러냐면 아시아와 유럽은 인구의 숫자가 굉장히 다르잖아요. 아시아에는 인구가 많고 유럽에는 인구가 적습니다.공간에 대한 부담이 별로 없는 거죠. 이제 사회적 거리는 뭐냐면 1m 이십 정도라고 말씀드렸는데 거기서부터 시작을 합니다. 사회적 거리는 그래서 여러분들이 갖고 있는 책상 여러분들이 지금 일하시는 책상의 길이가 작으면 1m 20cm 그리고 좀 크다 싶으면 1m 60cm입니다. 이 정도는 되어야만 내 공간이라는 인식이 존재하는 거예요. 이 공간을 또 설정하는 곳이 있는데 어디일까요.호텔에 보면 커피숍이 있잖아요. 호텔의 커피숍이 바로 사회적 거리를 만들어줍니다. 호텔에서 누군가를 만나면 이렇게 부담스럽지 않아요. 왜냐하면 거리가 있기 때문에 그래요 의자에 등을 딱 붙이게 앉는데, 그렇게 되면 1m 60cm 정도의 거리가 형성이 됩니다. 우리는 그 거리를 그렇게 불편하게 여기지 않는다는 거예요. 세 번째 거리가 있습니다. 세 번째 거리는 바로 이제 개인적 거리인데요.권투에서는 우리가 팔을 쭉 뻗었을 때 이 팔의 길이가 제가 키가 1미터 70cm 밖에 안 되니까 팔 뻗어도 90cm도 안 될 겁니다. 이 거리를 쭉 뻗었을 때 상대방이 오게 되는 거리 이 거리는 뭐죠? 우리가 악수하는 거리가 이거에요. 악수하는 거리를 만약에 상대방에게 팔을 쭉 뻗어보면 팔이 닿지 않습니다. 왜냐하면 우리는 그 거리에서 안전함을 느끼기 때문에 그래요 제가 이 안전함이라는 걸 계속 강조를 하고 있는데 이게 뭐냐하면요. 인간은 거리를 제니다. 세 가지 수단으로 거리를 재는 첫 번째는 '청각', 두 번째는 '후각', 세 번째는 '시각'이죠.그런데 우리는 이 시각으로 거리를 정확하게 재는 훈련을 아주 오래전부터 인류는 해왔다는 거예요. 왜냐하면 동물이기 때문에 그래요 모든 동물은 다 거리를 잽니다. 거리를 가장 정확하게 재는 동물은 맹수에 가깝죠 그러니까 인간도 청각, 시각, 후각으로 거리를 재는 거예요. '리더는 이것을 명확하게 알고 있어야 됩니다.' 그래서 내가 원하지 않는 사람 내가 거리를 두고 싶은 사람 이런 사람들이 나에게 가까이 들어왔을 때 반응을 보이는 그 거리 그게 바로 개인적 거리라고 할 수 있겠습니다.마지막은 이제 이 친밀한 거리인데요. 이 친밀한 거리는 보통 46cm다 라고 이야기가 되어 있기도 하죠. 이 거리는 아무나 들어오지 못합니다. 이 46cm가 어느 정도 거리인지 아십니까?누군가 앞에 얼굴이 있는 거예요. 얼굴 가까이 올 수 있는 사람은 가족이거나 연인밖에 없습니다.자 그러니까 우리가 알고 있어야 되는 개념은 네 가지인 거예요. 첫 번째는 공적인 거리, 두 번째는 좀 더 좁혀서 사회적 거리, 세 번째는 개인적 거리, 그리고 친밀한 거리입니다.이 거리를 어떻게 조절하느냐에 따라서 여러분들의 성과는 달라질 수 있다는 것그렇다면 그걸 알면 어떻게 성과가 달라지느냐 이렇게 생각하실 수 있는데 제가 사례를 하나 들어서 말씀드리겠습니다. 영업사원들을 한 번 FGI를 해본 적이 있습니다. 이들은 개인적 거리든 친밀한 거리든 사회적 거리든 공적인 거리든 이런 거리 개념이 없어요. 하지만 그들은 정확하게 상대방의 거리를 그 공간을 파고 들어가는 법을 알고 있는 거예요. 한번 보세요. 누군가가 명함을 주고 서로 앉습니다. 그러면 동그란 테이블이나 아니면 네모난 테이블에 앉겠죠. 상대편은 테이블 건너편에 있기 때문에 내가 손을 뻗을 수가 없습니다. 그리고 어떤 차가 필요하십니까?라고 물을 수 있어요.그러면 상대방은 "저는 요즘에 캠핑도 많이 다녀야 되니까 suv가 필요합니다." 그러면 제가 브로셔하고 견적서를 챙겨서 다시 오겠습니다. 다시 오겠습니다라고 이야기합니다. 그러면 그가 다시 왔을 때 어떻게 하느냐? 보통 전문가들은 상대편은 건너편에 있는데 건너편에서 이렇게 거꾸로 문서를 보여주면서 설명하지 않고요 선생님 옆에 좀 앉아서 이렇게 알려드려도 되겠습니까 라고 이야기합니다. 이상하지 않잖아요?그렇게 자연스럽게 공간을 파고 들어오는 거예요. 그럼 옆에 앉습니다. 그 상대편이 건너편에 있을 때와 옆에 있을 때는 느낌이 다르잖아요. 그러니까 사실 내 공간을 일정 부분 파고 들어온 거예요. 어떻게 정당한 권리를 갖고 그다음에 세 번째 거기서 이제 얘기를 마치고 나게 되면 밖에 시승차가 준비돼 있으니까 잠깐 타고 한 번 이 동네 한 바퀴 돌아보실까요. 이렇게 얘기할 수 있어요. 그럼 타게 되면 더 가까 오게 되잖아요.이렇게 거리를 파고들게 되면 상대방은 심리적으로 무장해제를 하게 됩니다. 그러니까 리더들은 사실은 이런 개념을 알고 있으면 굉장히 도움이 많이 된다는 거예요. 특히나 누군가를 설득해야 할 때 누군가와 거리를 둘 것이 아니라 그 사람에게 무언가를 제안하고 설득해야 할 때 그런 거리 개념을 정확하게 여러분들은 이해하고 있다면 여러분들은 성공할 수 있습니다.공적인 거리, 사회적 거리, 개인적 거리, 친밀한 거리 이 공간을 어떻게 깰 것인가? 이 공간의 개념이 너무나 줄어들기 때문에 그리고 인류는 너무나 많은 사람들이 도시에 살고 있고 그 도시 인구 비율은 2025년이 되면 75%까지 올라갈 거라고 합니다. 하지만 사실 그래서 에드워드 홀은 이 도시의 문명 사회 도시를 인간 사회가 이렇게 견뎌내지 못할 거다라고 이야기를 하고 있기도 해요.단적으로 보면 지금 현재는 40억 명이 도시에 살고 있는데, 지구 전체의 크기에 볼 때 도시의 비율은 단 1센트밖에 되지 않습니다. 한 1% 지역에 40억 명이 살고 있는 거예요. 엄청나잖아요. 그것 때문에 우리는 층간소음 때문에 강력 사건이 발생하기도 하고, 내가 운전을 하고 있는데 앞에 차가 끼어든다는 이유 때문에 폭력 사건이 발생하기도 합니다. 왜 그럴까요. 그게 다 공간을 침해한다고 보기 때문입니다.그래서 지하철에서 사람들이 많이 헤드셋을 쓰기도 합니다. 왜 '청각' 만큼은 내가 지키고 싶은 거예요. 공간의 욕심은 인간에게는 굉장히 '기초적인 욕구'입니다.그러니까 여러분들 리더는 이 보이지 않는 영향력 이 공간에 대한 영향력을 명확하게 인지를 해야만 합니다. 왜냐고요 여러분들이 계시는 사무실은 보통 크고 넓고 책상도 크고 그러잖아요.의자도 크고 그 권위가 바로 상대방에게는 압력일 수 있다는 겁니다. 그러니까 이 거리 개념을 명확하게 알고 계신다면 일단 리더가 되실 준비는 되셨다라고 생각합니다.

이동우 강사
2022-02-22

위기를 극복하려면 2가지를 반대로 해라

우리가 무엇인가를 할 때 물어볼 때 거꾸로 하는 경우가 있고요 봐야 될 때 거꾸로 보는 것들이 있어요. 그 얘기를 한 번 들어보려고 합니다. 위기를 극복하려면 두 가지를 반대로 해라 첫 번째 성공한 사람한텐 절대로 미래를 물어보지 말라 "응? 그게 무슨 얘기야? 아니 성공한 사람들이 보통 미래를 잘 아는 거 아니야?" 라고 얘기를 합니다. 절대 그렇지 않아요.디지털 리킨먼트사의 케네스 올슨이라는 CEO가 있었어요. 처음. 들어보시죠? 처음. 들어보실 거예요. 사실은 요즘은 잘 알려지지 않은 사람입니다. 1970년대에 컴퓨터라는 것과 관련된 기사 검색을 하시면요. 거의 지금의 빌 게이츠나 스티브 잡스보다 더 많이 나왔던 사람 입니다. 그때 당시에 상업용 컴퓨터에 전 세계에 독점적인 위치를 차지하고 있던 회사입니다. 상업용 컴퓨터는 이런 거 생각하시면 돼요 기업에 있는 슈퍼 컴퓨터 필름 돌아가던 그런데 그 사람이요 이렇게 전 세계에 상업용 컴퓨터의 절대 다수를 완벽히 장악하고 난 다음에 "앞으로 절대 오지 않는 시장이 바로 피시 시장이다."라고 합니다왜냐하면 컴퓨터는 그 자체로 커머셜 상업용인 거지 어떻게 퍼스널 컴퓨터라는 게 있냐는 거예요. 그 사람이 가장 바보스럽게 예측을 했기 때문에 새로 다가오는 피시 시장에서 디지털 Equipment는 가장 뒤처졌겠죠. 공중분해 되었습니다. 망했죠. 그냥 그대로 소리 소문 없이 해체됩니다. 실제로 이런 경우 비일비재합니다. 뭐 일차 세계대전 때는요 독일이 졌죠. 연합군이 이겼습니다. 독일이 뭘 배웠는지 아십니까? 탱크를 만들어야 되겠구나 그래서 독일은 탱크를 개발시켜서 이 차 세계대전 초기에 압승을 거뒀죠심지어 프랑스의 장군들의 상당수는 "야 앞으로 한 번 더 유럽에서 전쟁이 일어나면 절대로 사용될 수 없는 무기가 있어 그게 바로 탱크와 비행기야" 이런 바보스러운 예측을 하죠. 자 그럼 바보스러운 예측이 결국 어디로 갔을까요?마지노선이라고 하는 콘크리트 덩어리를 만들고 2차 세계대전 때 그렇게 완벽한 방어체계인 마지노선이라고 콘크리트 구조물을 만들어놨더니 독일군이 어떻게 됐죠?마주전선 돌아갔죠. 자 왜 이런 일들이 벌어질까요?그것은 바로 '직전에 큰 성공이 미래는 안 변한다는 믿음을 만들어 내기 때문'입니다. 기본적으로 사람들은요 나이 들어가면 미래를 보는 관점이 달라집니다. 자 한 번 여쭤볼게요 지금으로부터 십 년 후 세상이 어떻게 될 것 같으세요. 네 은행이 없어집니다. 네 단언컨대 지금 말씀하신 내용들의 대부분은 5 년 내에 일어날 일들이지 10년 내에 일어날 일들이 아니라는 겁니다. 왜냐면 우리 인간은 지난 십 년을 보면 훨씬 더 많이 변했다는 걸 알게 돼요. 이런 거를 너무나도 잘 보여주는 연구를 한 연구자들이 있습니다. 자 그래프죠 그래프인데요. 이 연구는 스페인의 조르디 코어드 박 교수랑 미국에 그 유명한 댄디리버트 교수가 공동으로 연구합니다. X축은 연령입니다. 그러니까 이쪽에 십대 후반부터 이십대 초반이 들어갑니다. 그리고오른쪽으로 갈수록 칠십 대 그리고 팔십대가 되겠죠. Y축은 바로 얼마나 변했는가에 대한 추정이죠. 지난 십 년 세상이 얼마나 변했느냐 그리고 앞으로 십 년 세상이 얼마나 변할까 지난 십 년 동안 세상이 얼마나 변했을까요? 사람들은 이런 식의 곡선을 보입니다. 즉, 나이가 어릴수록 어우 지난 십 년 엄청 변했죠.그리고 나이가 많아질수록 음 지난 십 년 그렇게까지 많이 변한 거 같지 않은데 자 그런데 정말 중요한 건 지금부터니다. 앞으로 십 년 간은 얼마나 변할까요?라고 물어보는 거죠. 지난 십 년의 변화량을 추정하는 지점에서 정확히 삼분의 일 밖에 안 되는 지점에서 십대 이십대도 출발을 합니다. 그리고 이 곡선 역시 나이가 들어가면서 점점 떨어지게 돼있죠 즉, 모든 연령대에서 일어나는 현상이 바로 지난 십 년의 변화량에 비해서 앞으로 십 년은 삼 분의 일 밖에 안 변한다는 겁니다. 그런데 문제는 이 두 곡선 모두 기울기가 떨어지고 있고 이 이야기는 굉장히 노련하고 원숙한 지혜를 가지고 있는 시점에 들어가기 시작하면 이 사람들의 머릿속에는 앞으로 세상은 절대 변하지 않았으면 좋겠다라고 하는 강한 소망이 있을 거고 그리고 이 사람들은 실제로이렇게 자기네들의 예상 속에서 미래는 안 변해 (그러니 내 업적은 변하지 않을 거야) 생각과 말을 한다는 겁니다. 이분들은 어떻할 거냐는 거예요. 어떤 분들일 것 같으세요?이분들이 가진 게 가진 게 많은 분들 가졌다는 게 무슨 뜻일까 이미 우리는 답을 알고 있잖아요. 직전에 큰 성공 거둔 사람들 아까 그렇게 미래를 바보처럼 예측했던 사람들 이런 면에서 관련돼서 두 번째 또 반대로 해야 될 게 있죠. 그게 바로 '승자가 아닌 패자를 보라는 겁니다.' 2차 세계대전 때 실제로 있었던 일이고요내가 총사령관입니다. 그래서 제가 독일군과의 전투를 위해서 백 대의 비행기를 출격시켰어요. 백 대를 출격시켰고 오십 대가 살아 돌아왔습니다. 그리고 그 오십 대에 막 이런 곳에 총탄 자국이 있습니다. 오십 대들이 대부분 이렇게 돼 있어요. 자 그렇다면 추가로 강화하거나 보강하거나 무장을 더 해야 되는 곳은 어디일까요. 그러니까 대부분 고위 장교들도 그렇게 생각을 했던 겁니다. 실제로 말씀하셨던 것처럼 이 부위를 집중적으로 보강을 했어요. 근데 다음번에 똑같이 이렇게 조치를 해서 백 대가 나갔는데 오십 대 밖에 못 돌아옵니다. 똑같은 결과가 일어나요.이렇게 돌아온 오십 대는 저기를 맞고도 살아 돌아온 비행기 아닌가요? 그러니까 못 돌아온 오십 대는 아마도 우리가 보강한 곳이 아닌 다른 데를 맞았기 때문에 못 돌아오지 않았을까요. 바로 보강하지 않았던 살아 돌아온 비행기한테는 멀쩡했던 이런 부분들 말이죠. 그래서 내가 성공한 사람이고 무언가 성과를 만들어 낸 사람이라면 반드시 해야 되는 게 실패한 사람들을 빠른 시간 내에 내 편으로 끌어안아야 돼요 그러면 그 사람들이 뭘 보여줄까요? 내가 행여나 다행스럽게 혹은 우연적으로라도 빠지지 않았던 실제 본질적 약점이 뭔지를 더 확실하게 알려주겠죠. 성공을 기술하고 실패를 설명하려 그래요 그러니까 자기가 뭘 성공했을 때는요 기술 묘사하기 편하기 위해선 이러면 됩니다. 그때 내가 '참 운이 좋았어' 그럼 자연스럽게 주변 요인들을 얘기할 수 밖에 없게 돼요. 그리고 자기가 실패했어요.그럼 천 마디를 이렇게 띄우면 됩니다. "그때 내가 뭐가 문제였냐면 말이지" 자기가 어떤 것이 부족해서 그 실패가 있었는지 기술하지 않고 오히려 설명하죠. 되게 재밌는 게 우리가 일반적으로 얘기하는 두 번째 성공과 거리가 먼 그리고 성공할수록 점점점 미래 제대로 안 보는 분들 그런 얘기 하시는 분들의 특징이 바로 뭐냐 자기의 성공은 설명 해요 내가 밤에 잠을 안자고요 엄청난 각고의 노력을 했으며 그래서 주인공으로 자기가 이런 성공을 만들어 낼 수 밖에 없는 설명이 가능해지죠 근데 실패는 기술해야 실패를 기술한다는 게 무슨 뜻이냐면 자기는 빠진다는 거예요. 드라마가 아니고 다큐멘터리로 간다는 겁니다. 자 오늘의 말을 한 번 정리해 보겠습니다. 항상 성공을 거둔 사람에겐 미래를 물어보시는 걸 조심하셔야 됩니다. 그리고 나의 진짜 강점은 내 조직 내에서 실패한 사람들과 혹은 폐자들이 알려줄 수도 있는 거죠.

김경일 강사
2022-02-14

소비자에게 믿음을 심는 방법?! '숫자'에 믿음을 심어라!

브리칭이란 말이 있는데요. 고래가 물 밖으로 쫙 튀어나와서 물을 막 때리는 현상을 말합니다. 장관이 엄청나거든요. 하지만 물 속에 있으면 고래인 줄 누가 압니까 물 밖으로 나와야 고래인 줄 알죠 마찬가지로 아무리 좋은 상품도 드러내고 홍보하고 마케팅을 해야 알아주지 그냥 만들어만 놓으면 아무 소용이 없다는 거죠. 그 상품을 사용하려고 하는 소비자의 마음 그 심리에 집중을 해야 늘 정답이 나오더군요. 급소는 작을수록 아프다 말도 그렇다 다윗이 하나의 돌을 찾는 심정으로 혹하는 하나의 단어를 찾아라 실력보다도 매력 쇼칭력보다도 마케팅력이 훨씬 더 중요한 시대가 됐기 때문입니다. 믿고 들어보십시오 오늘의 강의를 시작하겠습니다. 구중구포란 사라진 옛말을 아십니까 선조들의 지혜 산물인데요. 9번 찌고 9번 말리기를 거듭한 정성어린 약재를 말합니다. 월등히 비쌉니다. 문제는 육안으로 봤을 때는 이게 9번 쪘는지 한 번 쪘는지 구별 못 한다는 거죠. 그러니 만든 사람이 그냥 그렇다면 그런가 보다 믿고 살 뿐입니다. 불신의 시대인 요즘에 당연히 사라진 고어가 됐죠. 이 세상이 의심의 시대다 보니까 내 눈으로 직접 본 것만 믿는다 라고 얘기하는 소비자들이 점점 늘어나고 있습니다. 이런 이들을 단번에 사로잡는 확실한 설득의 무기에 대해 논하고자 합니다. 바로 수라는 것은 근거가 확실하고 명확해서 반박할 수 없어 보이고 거짓말을 할 수 없는 신뢰의 대상이죠. 그럼 퀴즈 숫자는 추상적 개념일까요.?실제적 개념일까요.? 실제적 개념이라고 답하셨을 거예요. 추상적 개념입니다.숫자는 그 명확함이 주는 실용성 때문에 이성의 도구라고 생각하지만 사실은 매우 추상적 개념입니다. 물성도 없고 존재하지도 않고 보거나 만지거나 느낄 수도 없죠. 예를 들어 사과하면 분명한 빛깔 감초 크기 모양 냄새 맛이 존재하지만 숫자에는 그런 게 없죠. 그럼에도 우리가 숫자를 대할 때는 그 숫자가 주는 질서와 절대적인 것 때문에 받아들이게 되는 그냥 무비판적으로 받아들이게 되는 그 신비함이 있습니다. 따라서 마케팅에서의 이 숫자라는 것은 추상적이기 때문에 얼마든지 인위적인 가공을 할 수 있다는 장점이 있고 그렇게 탄생된 것을 이성적 무기로 변신시킬 수 있게 되는 겁니다. 숫자는 사고의 기준점이 되고요 판단의 중심이 되게 됩니다. 상대 머리를 아주 명확하고 속 시원하게 만들어주죠 그게 숫자의 강점이죠. 그러면 이성적 설득의 기술로 숫자를 사용한 통계의 기술에 대해 살펴보죠 통계라는 것은 조작이 가능한 독립 변인을 수없이 갖고 있다는 점에서 그게 허점이자 동시에 강점이 되기 때문입니다. 분명 같은 숫자여도 얼마든지 왜곡시켜서 나갈 수 있기 때문에 분명 설득의 수단이 됩니다. 예를 들어보죠 사람이 가장 많이 사망하는 위험한 장소를 통계적으로 찾아서 그 결과를 이렇게 발표한다고 합시다 사람이 가장 많이 죽는 곳은 침대이다. 통계적으로는 맞을지 모르죠. 결국 우리가 병들어서 죽음을 맞이하는 대부분의 장소가 침대니까요. 그렇다고 침대에서 보내는 시간이 위험하다는 뜻입니까 그건 절대 아니죠. 이렇게 통계는 겉으로 보기에는 뭔가 안정적이고 믿음직스럽지만 그 속을 열어보면 왜곡시킬 수 있는 여지가 아주 다분하다는 겁니다. 다음 2개의 회사가 있어요. 그런데 이 2개의 회사의 매출을 한번 보시죠 a회사는 전년 매출이 30억에서 60억이고요 b회사는 200억에서 300억 이렇게 돼 있습니다. 그냥 객관적으로 봤을 때는 어느 회사가 좋아 보입니까 당연히 b회사의 매출이 a회사 매출보다 월등하죠. 그러면 b회사의 규모가 훨씬 더 탄탄하구나 우리는 이렇게 생각할 수 있겠죠. 그리고 매출도 a회사는 전년 대비 30억이 늘었지만 b회사는 전년 대비 100억이 늘었습니다. 그럼 누가 봐도 비 회사가 좋네 비 회사에 투자해야 되겠네 문제는 a회사의 편에 서서 a회사를 홍보해야 한다고 합시다 그러면 a회사를 b회사보다 어떻게 더 근사하게 만들 수 있을까요. 통계 얘기 간단한 통계 하나만 더 만들면 얘기는 달라집니다. 바로 매출 증가율을 만들면 되죠 매출 증가율을 놓고 보면 b회사는 200억에서 300억이니까 오십프로의 성장률을 보였고 a회사는 30억에서 육십억이니까 100퍼센트의 성장률을 보였습니다. 그러면 a회사는 b회사보다 두 배의 성장률을 보이는 발전 가능한 회사입니다. 뭐 이렇게 얘기할 수 있겠죠. 뭐 광고 문구 홍보 문구를 만든다면 한참 성장판이 열려 있는 회사 투자하십시오 뭐 이렇게 만들 수 있다라는 거죠. 통계는 마술가 같습니다. 이렇게 통계 오류와 착시를 마케팅에 이용하죠. 예를 들어 0과 100은 시소의 양 끝에 있는 극과 극의 숫자 같지만 사실 둘 다 똑같은 신뢰를 의미할 수 있습니다. 설탕 0 그러면 설탕 0이야 소비자에게 신뢰 숫자죠 오렌지 과즙 100와 100이야 이것도 소비자에게 신뢰 숫자죠 재밌는 건요 둘 다 동시에 신뢰와 전혀 상관없는 기만적인 숫자일 수도 있다는 겁니다. 설탕 0 하면 설탕이 0이라는 말이지 대신에 설탕에 버금가는 다른 당류를 더 듬뿍 넣었을 가능성이 매우 높습니다. 또 오렌지 과즙 백도요 오렌지 과즙 외에 다른 과즙을 넣지 않았다는 뜻에서 백이지 실제로는 뭐 백설탕,구연산,오렌지 향, 합성 착향료 같은 그런 화학물질이 듬뿍 들어서 진정한 오렌지 과즙 100일 가능성은 또 낮습니다. 이처럼 통계는 이중성을 지녔어요. 신뢰와 오류 또는 착시를 동시에 지녔다는 점에서 그렇습니다. 객관성을 생명으로 여기는 뉴스 기사에서도 종종 볼 수가 있습니다. 예를 들어서 이걸 한번 보시죠 이런 기사 엄청 쏟아졌죠. 한 해 두 쌍 결혼하고 한 쌍 이혼한다 신문 기사 찾아보면 많이 쏟아집니다. 역시 심각한 통계 오류가 있죠. 한 해 두 쌍 결혼은 특정한 한 해 동안 결혼한 결혼 수인데 반면에 여기 한 해 동안 그 이혼수는 이미 수년 또는 수십 년 동안 결혼했던 커플들이 올 한 해 이혼한 숫자잖아요. 그런데 그거를 딱 올 한 해 결혼한 커플수하고 비교해버리니까 이렇게 이혼율이 높게 나오는 거죠. 정말 정밀한 통계를 내려면 이혼한 사람의 그 결혼 기간을 조사해서 그게 뭐 30년이면 30년 동안 그 결혼 기간 동안에 결혼한 모든 커플 수하고 비교해야 그래야 맞습니다. 그러면 이혼율은 현저하게 떨어질 겁니다. 이게 바로 통계의 오류라는 거죠. 같은 논리로 이런 자극적인 기사도 많죠. 음식점 10곳 오픈할 때 9곳 망한다 이것도 통계의 오류가 있어요. 이런 기사가 왜 나오게 됐냐 하면 이래서입니다. 국세청의 국세 통계를 보면 18만 1천 개가 오픈을 했고요 그리고 약 16만 6천 개가 폐업 신고를 했습니다. 그러니까 이걸 통계로 바꾸면 90%가 돼 버리니까 음식점 10곳 문을 열 때 9곳 문을 닫았다라고 기사를 낼 수가 있는 겁니다. 이러면 "90% 망하면 이거 하겠어 요식업 창업은 꿈도 꾸지 말아야 되겠는데?" 이럴까요?천만의 말씀입니다. 이런 것도 통계의 오류라고요 이유는 간단해요. 첫째 한 해 창업한 음식점의 개수와 한 해 폐업한 음식점의 개수는 비교 대상 자체가 아닙니다. 폐업한 음식점 모두가 창업한 음식점과 같은 해에 오픈했다가 문을 닫은 건 아니지 않습니까 수년 또는 수십 년 동안 운영해 오다가 올해 폐업한 숫자일 뿐입니다. 그걸 단지 1년간 창업한 음식점하고 비교해 버린 거죠. 그러니까 정확히 비교하자면 30년 만에 폐업한 음식점이 있다. 그러면 30년 동안 창업한 모든 음식점 숫자하고 비교해야 정확한 거죠. 이러한 통계 오류가 생기는 이유는 뭘까요? '통계라는 것은 각각 독립된 변수들을 모두 고려할 수 없기 때문에 발생합니다.' 통계를 내세우면 중요한 개별 변수들은 사소한 것들로 느껴져 그냥 묻혀버리는 거죠. 그게 바로 통계 착시입니다. 다른 예를 들어보죠 아파트 분양 광고를 봅시다 '지하철역 10분 거리' 많이 보셨죠?근데 재미난 건 대부분 뭐 몇 분 거리 이런 식이지 지하철역에서 정확히 몇 미터라고는 표현 잘 안 합니다. 그러면 지하철역 10분 거리를 계산해 보겠습니다. 아침 출근 시간에 직장인의 실제 걸음은요 쫑쫑 걸음이니까 한 시속 한 6에서 한 7km 정도라고 해요. 그러면 최소 한 시속 한 6킬로 정도로 걷는다고 해도 10분을 걸으면 1킬로가 나온다고요 1키로 하지만 분양 전단지에는 대부분 이렇게 돼 있죠 '단 지하철역 10분 거리' 또는 '겨우 10분 거리', '코 앞 10분 거리' 이렇게 표기합니다.이런 게 착시 언어죠 역세권이 아닌 곳은 또 이렇게 표현합니다. 겨우 지하철 한 정거장 거리 그런데 이런 표현도 애매합니다. 지하철 한정거장 거리가 얼마나 될까요. 2호선 을지로 3가에서 을지로 사가는 320m입니다. 이러면 다행이죠. 그러나 1호선 평택에서 성환 구간은 9.4km나 되고요 1호선 주내-덕정 구간은 8.3km나 됩니다.한 정거장 거리가 장난이 아니에요. 역시 통계 착시라고요 이런 통계 착시가 마케팅에 바로 적용이 되는 거죠. 마케팅에서 행해지는 기법을 알면 더 쉽게 상대를 설득할 수 있을 뿐 아니라 더 이성적이고 바람직한 소비를 할 수 있겠죠. 그런 뜻에서 소개해 드린 겁니다. 오늘날 사람들은 자신의 눈을 믿음 그 자체라 인식하기 때문에 자신의 눈으로 보는 언어도 신뢰합니다. 그래서 문구의 통계를 이용해서 착시를 담으면 소비자는 그 착시된 글을 이성적으로 믿게 됩니다. 같은 옷도 어떻게 걸쳐 입느냐에 따라서 매력이 달라지죠 단순한 통계도 어떻게 포장하느냐에 따라 매력적인 통계 언어로 변신합니다.