프롤로그 HR은 기업의 성장에 어떤 역할을 하는가

1부 HR의 패러다임이 바뀌다

1장 팬데믹 이후 HR도 바뀌고 있다

1. 코로나19가 일하는 방식을 바꾸었다

2. 디지털 트랜스포메이션이 가속화됐다

3. 더 많은 긱 근로자가 탄생할 것이다

2장 일하는 장소와 시간과 방식이 바뀐다

1. 재택근무가 일상화되다

2. 재택근무는 계속될 것인가

3. 유연근무제의 방식도 다양하다

4. 하이브리드 워크가 일반화되다

2부 HR은 점점 더 중요하다

1장 HR은 기업 성장의 엔진이다

1. 단계별로 다르게 설계해야 한다

2. 글로벌 스탠더드 기준으로 해야 한다

2장 기업의 DNA인 조직문화가 중요하다

1. 조직문화가 좋아야 조직성과가 나온다

2. 좋은 조직문화를 어떻게 구축할 것인가

3. 조직 활성화로 조직역량을 높여야 한다

4. 조직문화가 창의적이면 성과가 높다

5. 조직은 나비처럼 가볍고 민첩해야 한다

6. 다양성을 포용해야 조직이 지속성장한다

7. 변화에 적응하지 못하는 조직은 도태한다

3장 구성원의 자발적 몰입을 끌어내야 한다

1. 성공하는 조직은 자발적 동기 유발자가 많다

2. 신뢰에 대한 배신은 비싼 대가를 요구한다

3. 규율을 바탕으로 자율과 책임을 확대하라

4. 일과 삶의 균형으로 효율성을 극대화하라

5. 구성원의 행복이 조직의 행복이다

3부 HR도 사람이 전부다

1장 인재를 어떻게 선발할 것인가

1. 전략적으로 인재를 확보해야 한다

2. 인재를 적시적재적소에 채용해야 한다

2장 인재를 어떻게 육성할 것인가

1. 인재는 탁월한 성과를 만드는 사람이다

2. 인재를 전략적으로 육성하고 관리하라

3장 인재를 어떻게 리더로 만들 것인가

1. 인재에서 리더로 키운다

2. 리더십은 권력이 아니다

3. 조직이 위대한 리더십을 만든다

4. 리더를 알아보고 적시에 발탁하라

5. 공사의 구분이 조직의 명운을 가른다

4장 인재를 어떻게 평가하고 보상할 것인가

1. 성과관리를 어떻게 할 것인가

2. 보상체계를 어떻게 만들 것인가

3. 저성과자를 어떻게 관리할 것인가

4. 윤리기준을 어떻게 만들 것인가

4부 HR을 하는 사람들

1장 인재가 인재를 키운다

1. HR 담당자의 필수 역량은 무엇인가

2. HR은 직업으로서 어떤 매력이 있을까

2장 HR 부서의 역량 강화가 최우선 과제다

1. HR은 어떻게 탄생하고 발전했는가

2. 우리나라의 HR과 세계화는 어떠한가

3장 HR 부서를 효과적으로 운영해야 한다

1. HR 부서를 어떻게 운영할 것인가

2. HR의 전략을 위해 무엇을 할 것인가

3. 위기 상황에서 HR의 역할은 무엇인가

에필로그 HR의 원칙과 타협 사이

미주

◆ 책 속으로

1부 HR의 패러다임이 바뀌다

팬데믹을 겪으면서 HR 부서와 최고인사책임자CHRO의 역할이 더 긍정적으로 재평가되는 점도 눈에 띈다. 최근 소비재 관련 다국적 기업인 유니레버의 최고인사책임자 출신이 샤넬의 CEO로 선임된 것도 상당히 시사적이다. HR은 미래에 사라질 가능성이 낮은 직무 중의 하나로 평가받는다. 하지만 학습하지 않는 구성원은 사라질 가능성이 크다. 학습민첩성은 코로나19 이후에도 가장 필요한 HR 역량이다.

-p. 26

기업들이 재택근무 도입에서 가장 우려하는 부분 중의 하나가 제도 도입 후 구성원의 생산성이 떨어지지 않을까 하는 점이다. 엇갈린 보고가 있긴 하지만 결론적으로 대다수 연구가 ‘사무실 근무와 비교했을 때 재택근무가 생산성에 큰 차이가 없거나 오히려 생산성이 향상되었다.’라는 결과를 내놓고 있다. 코로나19 이전에 스탠퍼드대학교에서 1만 6,000명의 중국 근로자를 대상으로 9개월 동안 진행한 연구 논문에 따르면 재택근무가 생산성은 평균 13% 향상하고 퇴직률은 50% 낮추었다고 보고되었다. 하버드 경영대학원의 연구도 재택근무로 인해 분명한 생산성 증대 효과가 있다고 보고했다. (…후략…)

-p. 65

2022년 5월 사업체 620곳의 근로자 3,000명을 대상으로 한 한국노동연구원의 실태조사에서도 재택근무의 효과를 긍정적으로 평가한다. 근로자의 31.4%, 기업의 45.5%가 재택근무의 생산성이 더 높다고 대답했다. 기업이 근로자보다 재택근무의 생산성이 더 높다고 인식하고 있는 점도 인상적이다. 또 재택근무의 단점으로 지적되는 업무 관련 지식의 공유나 협업도 의외로 재택근무가 높았다. 내가 근무하는 회사에서 직접 분석한 결과도 재택근무의 생산성에는 유의한 차이가 없었다.

-p. 68

2부 HR은 점점 더 중요하다

조직문화는 한번 형성되면 변화하기가 매우 어렵다. 특히 조직문화가 형성되기 시작하는 창업 초기에는 창업자의 가치관과 경영철학이 조직문화에 강한 영향을 미친다. 그래서 스타트업과 같은 젊은 조직은 초기부터 올바른 조직문화를 체계적으로 정립해나가는 것이 중요하다. 이러한 과정에서 조직의 성과를 관리하는 HR의 책임은 막중하다. HR은 최고경영자의 생각과 경영철학을 공유하고 이러한 철학이 바람직한 조직문화로 정착될 수 있도록 전문적으로 지원해야 한다.

-p. 101

넷플릭스에서 강조하는 ‘자유와 책임’과 우아한형제들의 ‘규율 위에 자율’은 이에 대한 본보기이다. 우아한형제들 김봉진 의장은 자율 자동차를 자유 자동차라 부르지 않는 것에 비유하기도 했다. 새로운 인재상과 역량 모델을 만들어 구성원들에게 적극적으로 알리고 성과관리 과정에도 반영해야 한다. 무엇보다도 중요한 것은 최고경영자를 비롯한 경영진의 리더십과 인식에 대한 변화다. 한번 관료화된 조직구조에서 가장 변화하기가 힘든 계층은 경영진이다. 많은 것을 내려놓아야 하기 때문이다. 지금 들고 있는 것을 내려놓아야 새로운 것을 들어 올릴 수 있다. 리더가 솔선수범하는 것이야말로 관료주의 타파를 위한 첫걸음이다.

-p. 180

특히 이제는 사회적으로나 개인적으로나 근면 성실만을 앞세워 무조건 장시간 일에 매달려 있는 것이 능사가 아니다. 창의성과가 성공을 좌우한다. 그러기 위해서 특히 성과주의 문화에 대한 사회적 공감대와 근로자 자신의 의식적인 수용이 있어야 한다. 이를테면 고성과를 내는 직원이 부여받은 휴가를 (물론 부득이 시기상 조절이 필요한 특별한 상황을 제외하고) 자기가 원하는 시기에 가는 것이 무슨 문제가 되는가? 저성과를 내더라도 그저 사무실에만 있는 것이 능사가 아니다.

-pp. 189~190

3부 HR도 사람이 전부다

또 다른 문제는 채용의 근본적인 목표에 관한 것이다. 채용은 왜 하는가? 단지 사람을 뽑기 위해서가 아니다. 조직의 목적을 달성하는 데 필요한 ‘적절한 사람’을 뽑아 ‘적절한 자리’에다 ‘적절한 시기’에 배치하는 것이 기본적인 목표다. 이러한 채용의 목표를 달성하기 위한 과정은 우선 적절한 사람을 뽑는 것에서 시작한다. 적절한 사람은 그냥 뽑히는 것이 아니다. 체계적이고 적극적인 모집활동을 통해 질 높은 지원자들이 많이 지원하게 만들어야 한다.

-pp. 212~213

시스코의 존 체임버스John Chambers 회장은 20년 전 한 인터뷰에서 “세계적인 수준의 기술자 다섯 명이면 평범한 기술자 200명을 능가할 수 있다.”라고 했다. 마이크로소프트의 수석 과학자인 네이선 미어볼드Nathan Myhrbold는 “최고 수준의 소프트웨어 개발자 한 사람의 생산성이 평범한 개발자의 1만 배에 달한다.”라고 했다.

세계 기업 역사에 이름을 남긴 유명한 경영자들도 핵심인재의 중요성을 강조한다. “일류 엔지니어 한 명이 평범한 인력 300명보다 낫다(엘런 유스티스 전 구글 부회장).” “핵심인재 20명이 없었다면 오늘의 마이크로소프트란 회사도 없다(빌 게이츠 전 마이크로소프트

회장).” “21세기는 탁월한 한 명의 천재가 천 명, 만 명을 먹여 살리는 시대이자 지적 창조력의 시대다(이건희 전 삼성 회장).” “내 시간의 75%는 핵심인재를 찾고 배치하고 보상하는 데 썼다(잭 웰치 전 GE 회장).”

-pp. 229~230

4부 HR을 하는 사람들

HR 직무에 대한 만족도를 높이는 요소로는 조직 내에 책임과 권한위임의 정도, 전문가로서의 신뢰와 존중, 조직에 미치는 영향력이 높다는 점이 꼽혔다. 이러한 요건이 갖추어지지 않은 조직에서는 HR이 경영진의 요구에 따라 단순히 실행만 하는 행정적인 역할에 그칠 수밖에 없기 때문이다. 또 이는 HR 담당자 스스로의 적극적인 노력이 필요한 부분이기도 하다. HR에 대한 직무만족도를 높이고 HR을 매력적인 직업으로 만드는 것은 결국 HR 일을 하는 사람들 자신이다.

-pp. 349~350

HR 리더는 전문성을 확보하기 위해 끊임없이 학습해야 한다. 정직성과 용기는 HR 리더의 기본적인 덕목이다. 변화에 대한 융통성과 유연한 마음자세도 필요하다. 사람을 대하는 일이 HR의 본질인 만큼 정서적인 안정을 유지하는 것도 중요하다. 이를 위해선 육체적으로도 건강해야 한다. 자기 분야와 회사에만 한정된 좁은 시야를 벗어나 큰 그림을 보는 안목으로 폭넓은 인간관계를 맺어야 한다. 그리고 좋은 리더가 되어야 한다. HR 리더가 자기 팀원들에게 신뢰를 받지 못한다면 직무를 수행하기 힘들다. 신뢰를 확보하고 스스로에게 투자해야 한다.

-p. 385