안녕하세요. 강연전문기업 호오컨설팅입니다.

이번에는 교수, 트렌드 연구자, 컨설턴트, 작가, 그리고 청춘의 멘토인 김난도 교수님의 트렌드 코리아 2023 책 저자 강연 '유통의 진화, 그 끝은 무엇인가?' 영상 영상을 준비했습니다.

기업교육 특강강사로 많은 강연을 진행하시는 권수영 교수님의 강연 영상이 본문 마지막에 있으니 참고해주시길 바랍니다^^.



오늘 이야기는 우리 산업 전반의 문제에 대해 다루고자합니다.

"패러다임이 변하고 있다" 는 이야기입니다. 예전에는 시장이 제법 안정적이었어요. 

그래서 저희가 <트렌드 코리아>를 처음 낸 것이 2009년 이때였는데요.

그때만 해도 트렌드 코리아 키워드를 쓰고 나면 그런 질문을 많이 받았어요.

1년마다 트렌드가 많이 바뀌는 게 있어요. "1년마다 키워드 만들려면 굉장히 힘드시겠네요" 이런 질문 많이 받았거든요. 

근데 요즘은 "1년은 너무 긴 것 같고 6개월에 한 번씩 책 내시면 안 돼요?" 이런 말씀을 하십니다.

그만큼 변화의 속도가 아주 빨라졌죠. 

 



단지 속도가 빨라졌다는 것이 아니라 그 속도가 빨라진 것은 우리가 이런 시대를 살아야 되는 대응과 패러다임도 조금 바뀌어야 한다 하는 것입니다.

예전처럼 안정적일 때에는 치밀한 계획이 굉장히 중요해요.

계획을 세워서 실패하지 않는 프로젝트를 하는 것이 굉장히 중요하지 왜냐하면 이 당시에는 규모의 경제가 적용되던 시기였기 때문입니다.

경쟁자를 따돌리는 가장 중요하고 가장 손쉬운 방법은 "경쟁자보다 먼저 대규모의 투자를 실행해서 일정한 규모를 갖추고 나면 그 규모를 경쟁자가 따라올 때까지는 선행자의 이익"을 

누릴 수가 있었죠. 대규모의 투자가 들어가는데 만약 계획이 잘못돼서 뭔가 실패한다면 그 손실이 크겠죠.

그렇기 때문에 어떻게든 실패하지 않을 그런 계획을 짜는 것이 굉장히 중요했습니다.

어떻게 하면 실패하지 않을까요?

예를 들면, 변수를 최소화하는 거죠.

그래서 대규모 소비자 조사를 실시하고 전문가 인터뷰를 해서 변수를 최소화하고 실패하거나 위험의 요소들을 다 찾아내서 사전에 정리하는 것이죠.  그래서 어떤 모델이라면 

이 모델을 최적화시키는 것이 굉장히 중요했고 그 최적화의 과정에서 비용을 최대한 줄여내는 것이 아주 중요한 패러다임이었죠. 이것이 전부 <규모의 경제 시대의 패러다임>입니다. 




이제는 아까 말씀드린 대로 <속도의 경제 시대>가 됐어요.

환경이 안정적이지 않습니다. 이런 시기에는 정말 철저하고 치밀한 계획이 사실 의미가 없어지는 경우가 있습니다.

예를 들면, 어떤 상황이 변해서 거기에 대응하기 위해서 정말 치밀하게 계획을 짜지요.

아까 말씀드린 대로 변수를 최소화시켜야 되고 대규모의 소비자 전사를 실시하고 전문가 인터뷰를 하고 시뮬레이션을 하고

어떻게든 실패하지 않을 변수를 찾아내는데는 시간이 듭니다.

예를 들어, 중간에 보고해서 피드백 받고 임원이나 최고 의사결정자의 인가를 득할 때까지는 대체로 한 1년 정도의 시간들이 걸리죠.

어떤 큰 프로젝트는 그 이상 걸리는 경우도 있고요.

그래서 대책을 마련해서 시행하려하는데 1년 전에 그 상황이 아니라면, 이 계획은 무슨 의미가 있을까요.




두 번째 이슈는 이렇게 변화의 속도가 빨라졌다는 것은 <이 변화의 방향도 어디로 갈지 종잡기 어려워졌다>는 뜻입니다.

아무리 똑똑한 사람들이 모여서 발생 가능한 변수들을 전부 체크하고 그것을 그 위험을 최소화할 수 있는 계획을 짠다 할지라도

이제 현대는 도저히 상상하지 못한 기술적인 변화 경제적인 변화들이 일어나게 되는 것이죠.

지금 당장만 해도 이 코로나 바이러스가 언제쯤, 어떤 형식으로 어떻게 종식될지 사실 누구도 예측하기 어려운 상황입니다.

이런 상황에서 몇 달 몇 년의 기간을 들여서 애프터 코로나 계획을 짜는 게 어떤 의미가 있을까요?

그래서 이런 시기에는 계획보다는 실험이 매우 중요합니다. 일단 해보는 거죠.

그래서 계획을 실행하는 것이 아니라 가설을 검증하는 과정으로 가는 것이 굉장히 중요합니다.

일단 무언가를 해보고 이게 잘 되느냐, 안 되느냐 하는 것을 경험한 후에 그것이 왜 잘 됐느냐, 왜 안 됐느냐를 얘기하는 것이 훨씬 낫다는 거죠.

우리 흔히 "실패에 관대한 조직을 만들자, 실패에 더 관대하자" 이런 말을 많이 씁니다.

아까 말씀드렸듯이 실패는 필연적으로 비용을 분담하고 누군가 책임을 져야 할 문제죠.

그런데 왜 실패의 책임을 묻지 말고 실패에 관대해지자고 하는 것일까요?

이런 변화가 뒤에 있기 때문입니다. 이것이 왜 실패했는가 하는 것을 정확히 이해하는 것이 아주 중요합니다.

이것은 실패뿐만이 아닙니다. 성공을 했더라도 우리가 흔히 운이 좋아서 성공한 것도 자기 실력 때문에 성공했다고 믿는 경향이 있지요.

그런데 그 실력이 아니었고, 운 중에서도 어떤 요소가 작용했는지를 정확히 이해해야 레슨을 받을 수 있다는 것입니다.




저희가 <트렌드 코리아>에서 애프터 코로나를 살아남는 가장 중요한 방법은 <피보팅 하는 것이다>라는 말씀을 드렸는데, 사업 방향을 조금씩 전환해 나가기 위해서는 이 실패와 성공으로부터 

이유를 찾아내고 거기서 학습하고, 그 학습된 내용을 다시 적용해서 피버팅 할 수 있는 굉장히 역동적인 과정이 중요해졌다는 거죠.

실제로 조직에서 적용을 시켜본다면, 실패로부터 배운다는 게 사실은 용이한 일은 아닙니다.

예를 들어, 어떤 제품이 별로 성공적이지 않았을 때 모여서 "우리 한번 왜 실패했는지 그 원인을 찾아봅시다" 이렇게 얘기하면

마케팅 부서는 영업 부서를 탓합니다. '마케팅은 좋았는데 잘 못 팔았다' 영업 부서는 기획 부서를 탓합니다. '좋은 제품이 나와야 팔지' 기획 부서는 마케팅 부서를 다시 탓합니다. 

'우리 제품이 얼마나 좋았는데 너희들이 마케팅을 이상하겠어' 그렇다 이러다 보면 서로 실패의 책임을 다른 부서에 다른 임원에게 떠넘기는 논쟁이 될 수밖에 없는 거죠.

그러니까 사실 실패로부터 배운다는 것이 말은 굉장히 쉬운데 실제 조직의 상황에서 조직 문화가 받쳐주지 못하는 경우가 되게 많아요.




어떤 조직 문화가 필요할까요.

공동의 목표를 가지고 서로 신뢰하고, 서로의 허심탄회하게 이야기할 수 있는 그런 조직 문화가 굉장히 중요한 거죠.

사실 조직 문화가 바뀌려면, "최고 경영자의 의지가 중요하다" 이런 말씀을 하시는데 사실 훨씬 더 중요한 요소가 있다고 생각합니다.




소위 kpi의 변화입니다.

그 사람을 업무 평가하고 재임, 승진, 연임을 시킬 때 어떤 기준으로 시키냐는 거죠. 대체로 많은 조직들이 매출을 기준으로 합니다. 

그러니까 실패하면 매출에서 타격을 입으니 그 사람이 승진할 리가 없고 그렇게 되면, 실패로서 배운다는 게 굉장히 공허한 얘기가 되는 거죠. 

우리 흔히 조직의 장은 언론 인터뷰를 통해서 '우리는 상생하는 회사가 되겠다' 그런 말씀들 많이 하시는데, 실제로 그 회사하고 일하는 분들은 '상생은 커녕 너무 업무하기 어렵다' 

이런 말씀을 하시는 경우가 많거든요. 

왜 그럴까요.

말씀은 상생하겠다고 했지만 실제로 담당 임원을 인사하는 kpi는 상생이 아니라 "실적"에 있었기 때문인거겠죠.




그래서 어떤 kpi가 적용되느냐 하는 것은 굉장히 중요한 문제입니다.

제가 마켓컬리가 정말 voc로부터, 또 실패로부터 배우려는 경향이 굉장히 강하구나 하는 걸 언제 느꼈냐면 그런 말씀을 하시더라고요

'저희는 kpi를 제품의 매출로 보지 않고, voc를 저감하고 줄이고, 또 voc로부터 얼마나 제도를 개선하고 있는지 그 역량을 평가합니다'

이렇게 말씀하시더라고요. 그렇다면 그건 진짜인 거지 그래서 다시 처음으로 돌아가면 이제 이 속도의 시대에 신속하게 실행해보고 거기서 가설을 검증하고 거기서 학습이 이루어지려면 

그에 맞는 kpi가 성립돼야 되고 그 kpi에 따라서 조직의 문화도 함께 바뀌어 가야 한다는 것이죠.

그래서 단지 비용을 줄이는 것이 아니라 기회를 찾아내는 것이 굉장히 중요합니다.

우리 벤처 투자하는 분들 보면 10군데 투자하면 모든 회사에서 10프로씩 이윤을 내서 10 프로의 투자 수익률을 거두지 않습니다.

대체로 한 아홉 군데는 다 망하고요. 한 군데가 한 100배의 대박을 내가지고 거기서 투자 수익을 내는 거거든요.

현대 사업이 그렇습니다.

그러니까 어떻게든 비용을 줄이고 크게 망하지 않으려고 하다 보면 다 비슷비슷하고 이 혁명적인 변화의 기회를 누구도 잡지 못 합니다.

새로운 변화의 기회를 잡으려면 비용이 아니라 그 작게 시도해보고 잘 되지 않으면 바로 신속하게 접고, 또 다른 새로운 시도를 하고 하는 것이 훨씬 중요한 패러다임이 됐다는 것입니다.




이것이 진정한 "파괴적인 혁신이다"라고 하는 것입니다.

일단 마켓컬릿은 퀵하게 이 말을 되게 좋아하시더라고요 빨리 시도해보고 안 되면 바꾸고 잘 되면 키운다 하는 것이죠.

그래서 최근에 각광받는 것이 소위 "ab 테스트"입니다.

ab 테스트는 개발자들이 현상을 a로 넣고 약간 바꿔본 버전을 b라고 했을 때 이 b 테스트를 일부 소수의 유저들한테만 해보는 거죠.

그랬을 때, a 상황보다 기존의 상황보다 클릭이라든지 구매 전환이라든지 이런 것들이 얼마나 더 나오나 하는 것을 계속 본다는 것입니다.

거의 매일같이 해보면서 새로운 시도 또 새로운 것들을 그러니까 인터넷 기업이 좋은 이유는 전면적으로 100% 다 바꾸지 않아도 돼요.

그중에 샘플을 정해서 한 1천 명만 이렇게 인터페이스를 바꾸면 클릭이 더 높아지나 낮아지나 사람들이 더 구매를 많이 하나 안 하나를 실험해보고 괜찮다 그러면 그걸 전 인터페이스로 바꿀 수 있는 

적용할 수 있는 시스템이 구축돼야 된다는 거죠.

그런데 이 AB테스트의 논리가 단지 시스템에서만 구현되는 것이 아니라, '회사의 전체적인 경영을 좌지우지하는 하나의 가장 큰 이념이 돼야 되지 않을까' 하는 것입니다.




최근 산업의 변화가 굉장히 아날로그 기업들도 디지털화하도록 만들고 있습니다.

디지털화는 고객의 판매 유통도 디지털화시키지만 내부적인 업무의 추진도 계속 디지털로 바꾸도록 요구하고 있습니다.

여기서 중요한 것은 좋은 시스템 개발자를 불러서 디지털로 만드는 것이 아니라, 그 디지털 시스템으로 통해서 얼마나 조직이 성장하고 또 학습해 나갈 수 있는가 하는 여건을 만드는 것이라고 하겠습니다.

이것은 단지 유통업 뿐만이 아니라 ai 시대 이후로 격변하고 있는 경영환경 변화의 문제이고, 이것이 예전에 '규모의 경제를 속도의 경제로 바꾸면서 그에 대응하는 우리의 태도도 

또 조직 문화도 kpi도 바꿀 시점에 이르렀다' 라는 말씀을 결론으로 드리겠습니다.

 

지금까지 기업교육 특강강사로 많은 강연을 진행하시는 트렌드 코리아 2023의 저자 김난도 교수님의 특강에 대한 포스팅이었습니다.

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