추천사
프롤로그_포스트 코로나, 우리의 일터에 어떤 변화가 올 것인가?

1 문제 해결_사람을 바꿀 것인가, 시스템을 바꿀 것인가
- 문제를 해결하는 두 가지 방식
- 실패의 근본 원인을 찾아내는 ‘실패 부검’
- 명확한 목표와 합의된 원칙의 힘
- 코로나19가 앞당긴 일하는 방식의 변화
- 스마트워크의 의미와 실질적인 효용

2 리모트워크_업무의 디폴트가 오프라인인가, 온라인인가
- 일하는 방식의 뉴노멀, 리모트워크
- 회의와 회식의 패러다임이 변하다
- ‘출퇴근=일’ 공식을 버리면 얻는 것들
- 리모트워크를 적극적으로 받아들이는 기업들
- 국내 기업의 리모트워크가 유난히 어려운 이유
- 업무 진행 속도를 두 배로 올리는 화상 회의
- 화상 회의를 효과적으로 운영하는 팁
- 리모트워크를 어렵게 만드는 조직 문화와 고정 관념
- 리모트워크에 대한 흔한 오해
- 리모트워크 초기의 전형적인 시행착오와 대안

3 스마트 오피스_사무실은 작업 공간인가, 협업 공간인가
- 우리는 언제부터 사무실에서 일하기 시작했을까?
- 일하는 방식의 변화 트렌드 다섯 가지
- 직급이 아닌 업무에 따라 자리를 선택하는 회사
- 다른 부서 직원들을 매일 만날 수 있는 회사
- 회의의 비효율을 공간으로 해결한 회사

4 애자일 방식_계획의 준수인가, 변화에 대한 대응인가
- 일하는 방식의 축소판, 마시멜로 챌린지
- 유치원생은 어떻게 MBA 학생보다 높은 탑을 쌓았을까?
- H&M, 자라, 유니클로의 매출이 올라간 비결
- 에어비앤비의 운명을 바꾼 애자일
- 보험 회사와 장난감 제조 회사의 애자일 전환
- 국내 기업의 애자일 도입이 실패하는 이유
- 애자일 마인드셋의 핵심과 적용
- 현장에서 검증된 현실적인 애자일 도입안

5 뉴 리더십_리더는 체스마스터인가, 정원사인가
- 체스마스터형 리더십 vs. 정원사형 리더십
- 실행력을 높이는 ‘왜냐하면’의 힘
- 우리 팀의 자율성을 높이는 두 가지 방법
- 신뢰는 마음가짐이 아니라 경험의 결과다
- 리더가 조직의 신뢰를 높이는 방법 세 가지 방법
- 좋은 리더십은 책이 아니라 시장이 말해 준다

6 업무 역량_혼자 열심히 할 것인가, 함께 잘할 것인가
- 협업력
- 글쓰기력
- 툴 활용력
- 시간 관리력

7 변화 대응_어떠한 변화도 빠르지 않다
- 우리가 매년 스마트워크 트립을 떠나는 이유
- 한국과 유럽, 일을 바라보는 관점의 차이
- 포스트 코로나 시대를 리드할 MZ세대
- 업무 만족도와 성과의 키워드 ‘연결’
- 조직과 개인은 무엇을 준비해야 하는가? 

◆책 내용중

2020년이 예상치 못한 변화에 적응하고 생존하는 데 에너지를 쓴 시간이었다면, 이후부터는 이 변화를 최적화하는 데 집중해야 하는 시기입니다. 그러려면 포스트 코로나 시대에 우리의 일터가 어떻게 변할 것인지에 대한 큰 그림을 그릴 수 있어야 합니다. 그래야 제한된 조직의 리소스를 올바른 방향으로 쏟을 수 있을 테니까요.
--- 12쪽 ‘포스트 코로나, 우리의 일터에 어떤 변화가 올 것인가?’에서

목표가 구체적이고 명확해지면 구성원들의 행동과 판단이 빨라집니다. 도착지가 눈앞에 보이면 출발하지 않고 서 있는 것이 더 어렵기 때문입니다. 그렇게 목적지에 빨리 도착해서 여유가 생기면 내가 달려 온 방법이 효율적이었는지 돌아보기도 하고, 다른 팀원들의 어려움이 보이기도 하고, 다음 목적지는 어디인지 호기심을 갖기도 합니다.
--- 35쪽 ‘명확한 목표와 합의된 원칙의 힘’에서

스마트워크의 목적은 변화 그 자체가 아닙니다. 시대를 따라잡기 위해서 변해야 한다는 뜬구름 잡는 명목은 더더욱 아닙니다. ‘뷰카 시대’라는 신조어가 생겼을 만큼 어떤 변화가, 언제, 어디에서 닥칠지 모르는 시대, 심지어 그 변화를 맞닥뜨린 후에도 확실한 대응법을 찾아내기 어려운 시대가 되면서 일하는 방식의 변화는 현장에서부터 필요해졌습니다. 그래야 조직이 생존할 수 있고 그 안의 개인도 생존할 수 있기 때문입니다. 일하는 방식에 있어서 과거에 통했던 업무 방식과 조직 문화를 고수하는 것은 이제 전통이 아니라 비효율이 될 여지가 많아졌습니다.
--- 45쪽 ‘스마트워크의 의미와 실질적인 효용’에서

장기적인 관점에서 리모트워크가 갖는 최대의 이점은 성과 중심 문화의 정착입니다. 흔히 우리는 ‘일하는 것’과 ‘출근하는 것’을 동일하게 여깁니다. 사무실에 남보다 더 일찍 출근하고 더 늦게 퇴근하면 일을 잘하는 직원으로 여겨지고, 이런 관행 때문에 중요하지도 않은 내용을 파워포인트로 만들면서 노트북 앞에서 바쁜 척하는 직원들이 생겨납니다.
그러나 일하는 시간을 일일이 체크할 수 없고 어떻게 일하는지도 보이지 않는 리모트워크가 도입되면 이런 현상은 빠르게 줄어듭니다.
--- 62쪽 ‘‘출퇴근=일’ 공식을 버리면 얻는 것들’에서

스마트 오피스 구축의 핵심은 해외 트랜드나 남의 회사 벤치마킹이 아니라, 지금 우리 조직이 어떻게 일하는지를 이해하는 것입니다. 우리 회사 직원들의 업무 스타일은 어떤 특징이 있고 최근에는 어떻게 변했는지를 알아야 지금 사무실이 그 변화를 잘 반영하는지 판단할 수 있고, 앞으로 사무실을 어떻게 바꿔야 할지가 보입니다. 좀 더 자세한 설명을 위해 그동안 저희가 스마트 오피스를 구축하면서 발견한 일하는 방식의 변화 방향을 공유합니다.
--- 113쪽 ‘일하는 방식의 변화 트렌드 다섯 가지’에서

애자일 방식에서는 고객의 반응을 최대한 자주 빠르게 확인하고 이를 다시 기획에 반영하는 것이 핵심입니다. 그래서 MVP를 제작할 때는 완벽함에 대한 욕심을 버리고 핵심 기능이 제대로 작동하는 데 중점을 둬야 합니다. 이후 고객의 반응을 통해 무엇을 버리고 무엇을 살려야 할지가 드러나면, 이 결과를 반영해서 다시 ‘기획, 설계, 제작’의 사이클을 반복합니다.
--- 152쪽 ‘유치원생은 어떻게 MBA학생보다 높은 탑을 쌓았을까?’에서

본격적인 애자일 팀을 구성할 때 특별히 신경 써야 할 것이 하나 있습니다. 바로 리더입니다. 애자일 팀의 애자일의 철학과 원칙을 신뢰하고 이를 실현하려는 의지가 강한 사람이 맡아야 합니다. 동시에 애자일 팀 내부에서 일하는 사람이어야 하고, 목표와 관련된 사업적인 의사 결정을 내릴 수 있는 사람이어야 합니다.
--- 188쪽 ‘현장에서 검증된 현실적인 애자일 도입안’에서

스마트 오피스나 리모트워크같이 새로운 업무 방식을 도입하는 시점이 되면 언제나 조직의 신뢰 이슈가 수면 위로 떠오릅니다. 스마트워크 방법론은 기본적으로 조직 구성원 간의 신뢰를 기반으로 하기 때문입니다. 규모가 아무리 크고 업력이 오래돼도, 신뢰라는 이슈를 정면으로 다뤄 본 적이 없는 조직은 업무 방식의 변화를 시도할 때마다 신뢰에 발목이 잡혀서 앞으로 나가질 못합니다.
--- 213쪽 ‘신뢰는 마음가짐이 아니라 경험의 결과다’에서

일터에서의 연결은 크게 형식적 연결, 실질적 연결, 의미적 연결이 있습니다.
형식적 연결이란 외적으로 드러난 조직도나 사무실 배치도상에서 얼마나 가깝게 있는가를 의미합니다. 같은 부서에서 일한다거나 같은 사무실을 쓰면 형식적 연결이 높다고 볼 수 있습니다. 실질적 연결은 업무적인 응답이나 피드백을 얼마나 빨리 획득할 수 있는가에 관한 것입니다. 형식적 연결과는 비례 관계일 것 같지만 실제 조직 내의 커뮤니케이션을 관찰해 보면 그렇지만도 않습니다. 의미적 연결은 구성원들이 의미적으로 연결된 상태를 의미합니다. 여기에서의 의미란 하는 일의 비전이나 목적의식과 관련된 것으로 팀원들이 친하고 편한 관계인 것과는 별개입니다.
--- 295쪽 ‘업무 만족도와 성과의 키워드 ‘연결’’에서

소수의 리더가 결정한 방법론을 일방적으로 직원에게 강요하면 큰돈과 많은 시간이 들어간 스마트워크는 자칫 값비싼 이벤트가 돼 버릴 수도 있습니다. 조금 시간이 걸리더라도 스마트워크가 무엇인지, 우리 조직은 왜 스마트워크를 도입해야 하는지, 스마트워크를 통해 어떤 방향으로 나아가고자 하는지를 직원들과 공유하고 그들의 생각을 들어야 합니다. 그렇게 스마트워크의 첫걸음을 제대로 시작해야 시대가 요구하는 바로 그 방향으로 일하는 방식을 빠르고 효율적으로 전환할 수 있습니다. --- 307쪽 ‘조직과 개인은 무엇을 준비해야 하는가?’에서