안녕하세요. 기업교육컨설팅 강사섭외 전문 기업 호오컨설팅입니다.

오늘의 포스팅은 심리학자 김태훈 교수 강연 '은행의 경쟁업체는 별다방? - 빅블러' 특강 강의 영상입니다.

심리학자 김태훈 교수님은 동기부여, 삶의자세, 자기계발, 리더십, 소통, 건강, 심리, 정신, 힐링, 행복 등 다양한 분야로 특강 강의 진행하고 계십니다.

 



오늘은 경쟁 상대 찾기에 대한 이야기를 해보겠습니다.

나이키가 1964년에 스포츠 의류와 액세서리 전문 기업인 걸 모르는 사람은 아마도 없을 것 같습니다.

1990년대 중반까지 매출이 급성장하던 세계 1위 스포츠용품 업체 나이키는 1994년경부터 5년 연속으로 3배 이상의 성장률을 기록했습니다.

그런데 이렇게 잘 나가던 나이키가 한때 침체의 늪에 빠질 뻔했다는 사실 알고 계신가요?

90년대 후반에 클라이맥스를 찍고 2천년대 초반 들어서 서서히 성장률이 둔화하는 기미를 보이기 시작했거든요.

성장세가 꺾인 원인을 쉽게 찾을 수는 없었고, 경쟁사가 급성장한 것도 아니었고, 나이키 점유율이 떨어진 것도 아니었어요.

회사는 즉각 경영 혁신을 단행하면서 원인을 분석하기 시작합니다.





그리고 그 분석의 끝에 나이키가 전혀 다른 시장에 고객을 빼앗기고 있다는 사실을 확인하게 됐습니다.

사람들이 나이키 제품을 덜 사게 만든 원흉은 바로 집 안에서 게임에 빠지게 만든 닌텐도 열풍 때문이었거든요.

나이키의 핵심 고객이자 주 타깃은 실제로 스포츠를 즐기는 청소년 그리고 젊은 층인데

이 사람들이 닌텐도 게임에 정신이 팔려서 집 밖으로 나가지 않는다면 자연스럽게 운동화와 스포츠 용품의 외출은 줄어들 수밖에 없겠죠.

그래서 나이키는 닌텐도를 경쟁 상대로 내걸고 빼앗긴 고객의 시간을 되찾아올 방법을 고민하기 시작했습니다.





전혀 다른 두 개의 기업이 실질적으로 경쟁자가 된 거죠.

이전까지 패션과 액세서리만을 위주로 성장해 온 나이키가 과연 어떻게 게임용 콘솔과 소프트웨어를 생산하는 닌텐도와 경쟁을 할 수 있었을까요?

가장 먼저 했던 게 뭐냐 하면 신발 밑창에 사용자의 운동 행위를 데이터로 측정하고 공유할 수 있는 디지털 센서를 달았죠.

단순한 신발 제조업체에서 디지털 스포츠 업체로 탈바꿈한 순간입니다.

다양한 스포츠를 즐길 때도 모든 운동의 단위들을 표준화된 점수로 환산할 수 있어서 온라인 게임처럼 포인트로 쌓여 나갔던 겁니다.

고객이 항상 새로운 루트를 찾고, 목표를 달성하고 리워드 포인트를 통해서 마치 컴퓨터 게임에 참여하는 것처럼 흥미를 유발할 수 있었습니다.

온라인상에서 많은 사용자와 가상의 경주를 할 수도 있었죠.

비교적 경쟁과 목표 달성에 대한 성취감이 약했던 달리기의 개념 자체를 바꿔 놓았다는 평가를 받고 있습니다.

현재 나이키는 자체 앱과 플랫폼을 구축해서 디지털 기반으로 피트니스 관련 서비스를 제공하는 등 콘텐츠 시장까지 영역을 확장하고 있습니다.

이미 커질 대로 커진 시장에서도 매번 새로운 성장 동력을 찾아내서 끊임없이 성장하고 있는 거죠.



전문가들은 20년간 나이키가 확보하려고 했던 게 스포츠 용품 시장의 시장 점유율이 아니라, 소비자들의 시간 점유율이라고 분석하고 있습니다.

디지털 바람으로 업종 간 경계가 갈수록 희미해지면서 시간 점유율의 과제는 기업의 전쟁 양상을 더욱 빠르게 변화시키고 있습니다.

아마도 20년 전에 나이키가 명확한 경쟁 상대를 규정하지 못했다면 아마도 이 모든 혁신은 불가능했을지도 모르겠습니다.

나이키의 다음 경쟁자는 집 안에서 사람들의 시간을 빼앗는 또 다른 존재 넷플릭스 같은 오티티 서비스가 될 거라는 전망이 나오고 있습니다.

경쟁자라고 하면 동종업계에서 시장 점유율을 다투고 있는 기업을 지목하기 쉽지만, 오늘날의 경쟁 구도는 단순 명쾌하지 않습니다.



 

국내 은행들이 경쟁 상대로 지목하는 글로벌 기업은 과연 어디일까요?

금융권이 꼽은 경쟁 상대는 바로 글로벌 커피 전문점인 스타벅스입니다.

국내 굵직굵직한 대표 금융사 수장들은 스스로 스타벅스를 새로운 경쟁자이자 롤모델로 칭하면서 예의주시하고 있죠.

그동안 스타벅스는 고객 데이터를 바탕으로 각종 디지털 기술을 빠르게 도입하면서 혁신을 주도해 왔습니다.

스타벅스의 디지털 전략은 디지털 플라이 휠이라는 걸로 표현할 수 있습니다.

회원을 기반으로 매력적인 보상을 제시하는 리워드 제도, 데이터를 기반으로 한 맞춤형 서비스, 빠르고 신속한 주문, 간편한 결제

다양한 요소를 유기적으로 결합해서 현재 디지털 성과를 얻어내고 있죠.

그중에서도 아마들 잘 알고 계실 텐데 디지털 플라이 휠 전략이 응축된 서비스는 바로 "사이렌 오더" 입니다.

모바일로 음료 주문부터 결제까지 할 수 있는 간편 결제 플랫폼이죠.

고객은 스타벅스 매장 반경 2km 내에서 사이렌 오더를 통해서 주문을 한 다음에 매장을 방문해서 기다릴 필요 없이 음료를 받아 갈 수 있습니다.





2003년에 이미 주문 시스템의 디지털 전환을 추진했던 거죠.

출시 10년 만인 올해 2월 가입자가 무려 천만 명을 돌파했습니다.

이건 우리나라 국민의 5분의 1이 사이렌 오더 애플리케이션을 본인의 스마트폰에 설치했다는 거거든요.

더욱 놀라운 건 일간 활성 이용자 수는 100만 명, 월간 활성 이용자 수는 650만 명에 달하고 있다는 겁니다.

스타벅스의 자체 결제 시스템을 이용해서 결제를 하는 이용자가 하루에 100만 명, 한 달에는 650만 명에 이르고 있다는 의미입니다.

생각해 보면 스타벅스에 가서 신용카드나 현금으로 커피 값을 치르는 모습이 점점 사라지고 있습니다.

고객 대부분이 스타벅스 카드나 앱에 선불 충전금을 넣어두고 결제를 하고 있거든요.





이렇게 충전된 금액이 웬만한 미국 중소형 은행의 총자산보다 많다는 사실 알고 계셨습니까?

2022년을 기준으로 스타벅스에 첨부될 충전금을 의미하는 선수금 규모가 자그마치 2900억 원이 넘습니다.

1년 전보다 약 19% 480억 원 정도 늘어났고, 해마다 큰 폭으로 증가하는 추세를 보이고 있습니다.

글로벌 규모로 보면 더 어마어마하며, 2014년에 7800억 원에서 지난해 무려 2조 4천억 원으로 급증했거든요.

은행 같은 기존 금융사들은 스타벅스로 돈이 몰리는 것에 바짝 긴장할 수밖에 없습니다.

웬만한 국가의 로컬 은행의 수탁과 맞먹는 수준의 고객 예치금을 보유하고 있지만 이자는 한 푼도 줄 필요 없는 구조를 만들었으니까 말이죠.

게다가 사람들은 세계 각국의 통화로 아무런 거부감 없이 돈을 충전하고 선불 충전금이라는 이유로 이 돈을 100% 환불해 줄 필요도 없습니다.





2018년에 아르헨티나에서 현지에 있는 은행과 협력해서 스타벅스 매장에서 은행 업무를 볼 수 있는 일명 커피 뱅킹을 오픈하기도 했었습니다.

디지털 시대의 금융 플랫폼으로서 스타벅스의 잠재력이나 영향력은 무궁무진하다는 평가를 받고 있는 실정이죠.

이제는 금융업과 전혀 무관해 보이던 기업도 기존 금융사의 경쟁자로 떠오르고 있다고 볼 수 있습니다.

우리는 점점 "빅 블러" 의 정점으로 치닫는 시대를 살고 있습니다.

"빅 블러" 는 디지털 중심으로 경제와 산업이 재편되면서 업의 경계가 흐려지는 현상을 말합니다.

이럴 때일수록 새로운 경쟁자를 찾고 다시 한 번 정의해 보는 일 정말 중요하다고 생각합니다.

경쟁자를 찾게 되면 자연스럽게 새로운 시선으로 볼 수 있게 되고, 그 과정에서 우리가 앞으로 나아갈 방향이 보이기 때문이죠.

당장 오늘부터 우리 회사 혹은 지금 진행하고 있는 프로젝트에 새로운 경쟁 상대를 떠올려 보시는 건 어떨까요?

오늘의 한 줄 리뷰는 업의 경계가 흐려지는 빅블러 시대 새로운 경쟁 상대를 찾아라로 하겠습니다.



잘 보셨나요?

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