안녕하세요. 기업 특강 전문 기업 호오컨설팅입니다.

오늘 소개해드릴 강의 영상은 신수정 강사님의 리더십 특강 '세상에 나쁜 구성원은 없다' 강연 강의 영상입니다.

신수정 강사님은 現 KT 부사장으로 재직하시며, 경영, 리더십, 조직문화, 조직관리, 조직활성화, 소통, 관계 등 

다양한 분야의 특강 강연을 진행하고 계십니다.

 



"리더십이란 무엇인가"

리더의 관점이라는 주제로 말씀드리고자 합니다. 부재로는 유능한 직원도 무능하게 만드는 리더입니다.

한 리더가 제게 물었습니다.

"어떻게 하면 직원들을 유능하게 만들 수 있나요?"

저는 유능하게 만드는 법은 잘 모르겠지만 "유능한 직원조차도 무능하게 만드는 법은 잘 알고 있다" 라고 대답했죠.

 



어떻게 유능한 직원을 한순간에 무능하게 만들 수 있을까요?

장 프랑수아 만조니 교수는 유능한 직원을 무능하게 만드는 다섯 가지 단계를 말합니다. 

[1단계] 상사가 유능한 직원의 능력을 의심하는 것입니다.

의심하면 어떻게 될까요? 점점 직원의 업무에 대해서 감독을 강화하게 되겠죠.

[2단계] 직원의 자존심과 업무 의혹은 점점 감퇴하게 되죠.

그리고 그는 상사를 조금씩 불편하게 대하게 됩니다.

[3단계] 상사는 이 모습을 보고 더 의심하게 됩니다. 더욱 감독을 강화하고 더 간섭하며 더 세부적으로 보고를 요청하게 되겠죠.

[4단계] 직원은 점점 업무 의욕을 잃게 됩니다. 그리고 상사를 더 멀리 하고요.

때로 상사에게 반환까지 하게 됩니다.

[5단계] 상사는 자신의 의심이 정확했음을 확신하게 됩니다.

그리고 그 직원은 정말로 무능한 직원으로 전락하게 됩니다.

 



유능한 직원을 실제 무능하게 만드는 마법은 굉장히 단순합니다.

단지 상사가 '저 직원은 무능할지도 몰라' 라고 의심하거나 '저 직원은 무능한 직원이야' 라고 단정하는 것이죠.

그러면 이 직원이 어떻게 일을 하든지 간에 상사는 그 관점에 밖의 것을 보지 못하게 됩니다.

결국 그 직원은 진짜 무능하게 되는 것이죠.

이것을 심리학에서는 확증적 편향 또는 자기 예언 충족이라고 합니다.

사실은 저도 예전에 실패 경험을 한 적이 있습니다.

저의 산하에 한 임원이 있었는데 저와 스타일이 좀 달랐습니다.

어떤 급한 이슈가 생겼는데 보고를 자기가 직접 하지 않고, 그 산하 직원을 통해서 보고를 하더라고요.

그래서 저는 '저 사람은 솔선수범하지 않는 리더구나!' 라고 의심하기 시작했습니다.

물론 이런 말을 제가 직접 하지는 않았어요. 그런데 그런 생각을 가지고 자꾸 그 사람을 보니까요.

그의 행동이 점점 짜증이 나고 제가 그를 편하게 대하지 않으니까 그도 저를 피하게 되는 것 같았습니다.

그는 점점 더 저에게 직접 보고하기보다는 다른 사람을 통해서 보고를 하게 되더라고요.

그러니 저는 '그 사람이 더 솔선수범하지 않는다' 라고 생각을 강화하게 되었죠.

결국 이러한 상황이 자꾸 이루어지니까 저와 그의 사이가 멀어지더라고요.

정말 그가 마지막에는 솔선수범하지 않는 사람이 되어버린 것입니다.

 



역으로인 경우도 있었어요.

예전에 제가 임원으로 직장생활을 한 적이 있었습니다.

그런데 한 팀장이 어느 날 퇴사 면담을 저한테 하더라고요.

제가 "왜 퇴사하려고 하냐" 라고 질문했더니 "본부장님 왜 저를 무시하시고 싫어하세요?" 라고요.

제가 깜짝 놀라서 "무슨 말이냐?" 라고 했더니 그 팀장이 이런 말을 하더라고요.

"2년 전에 사무실 복도에서 제가 인사를 드렸는데 받아주지도 않았어요. 그래서 저를 무시하는 거라고 생각을 했습니다.

그 후에 미팅을 하는데 다른 팀장들에게는 의견을 물어보는데 자기에게는 물어보지 않았다" 는 거예요.

그러면서 본부장님이 자기를 무시한다는 확신이 들었답니다.

그 이후에 제가 얘기를 할 때마다 자신을 무시하는 느낌이 들어서 결국은 퇴사까지 결심을 했다는 것이죠.

사실 저는 흥미롭게도 몇 년 전 그의 인사를 받아주지 않은 기억조차도 나지가 않아요.

그리고 그 팀장한테 물어보지 않은 것은 시간이 없어서 그랬고요.

그런데 그는 '본부장님은 나를 무시하고 싫어해' 라는 인식으로 저를 보다 보니까 저의 모든 행동을 그 인식으로 보게 되고요.

결국 저를 피하게 되고 멀어지게 된 것이죠.

그러므로 '내가 상대에 대해서 어떤 인식을 갖는가?' 가 상대와 나 사이의 관계를 결정하게 됩니다.

특히 초기 인식이 의심이 되면 이후 점점 커져서 불신으로 변화될 위험이 큽니다.

이에 멀쩡한 직원도 망가뜨리거나 나쁜 사이로 만들 위험이 크죠.

 



리더들은 구성원들의 한두 가지 행동만 보고 단정하는 경향이 있습니다.

예를 들어 직원이 어쩌다가 지각을 합니다.

그것을 보고 "지각을 했구나, 이유가 무엇이지?" 라고 질문하기보다는 '저 직원은 게으르구나!' 이렇게 단정을 하는 것이죠.

사실 그가 피치 못할 사정으로 지각을 한 것일 수도 있죠.

전날 회사 일로 인해서 밤을 새웠을 수도 있죠.

그런데 지각을 했다는 그 사실 한 가지 가지고 저 직원은 게으르구나라고 단정하는 순간 악순환의 구렁텅이로 들어가게 되는 것입니다.

이제 그 시각으로 그 직원을 보면 어떤 현상이 벌어질까요?

그가 만일에 보고서를 제 기한에 제출하지 않아도 '아 저 직원은 게으르구나' 라는 인식이 더 강화될 것입니다.

상대의 직원은 무슨 영문인지는 정확하게 모르겠지만 상사가 자신을 싫어한다는 것을 느낄 것입니다.

그러면 그는 자신감이 떨어지고 점점 더 상사를 멀게 하게 되겠죠.

그것이 반복되면 그 직원은 정말로 게으른 사람으로 전락할 수 있다는 것입니다.

나쁜 직원을 만드는 것은 그가 정말 나쁜 경우도 있겠지만 리더의 책임일 수도 있다는 것입니다.

리더들이 한두 가지 사건으로 일반화해서 직원들을 무능하게 보고 게으르게 보고 나쁘게 봐서 결국 구성원들을 그렇게 만드는 것이죠.

 



그러면 어떻게 직원을 유능하게 만들 수 있을까요?

저 사이클을 역으로 돌리면 되지 않을까요?

유능

↑

의욕 상승

↑

신뢰 강화

↑

의욕 상승

↑

신뢰

[1단계] 상사가 직원의 능력과 성장 가능성을 믿어주는 것이죠.

'이 직원은 능력이 뛰어나!' 또는 '이 직원은 현재 경험은 부족하지만 성장 잠재력은 높아' 라고 여기는 것이죠.

그리고 사사건건 간섭하지 않고 대신 막히거나 더 발전이 필요한 부분은 지원하고 코칭을 해주면 됩니다.

[2단계] 직원은 자존심과 업무 의혹이 점점 상승하겠죠. 그는 상사를 지원자나 코치로 친근하게 여기게 됩니다.

[3단계] 상사는 이 모습을 보면 이 친구가 더 유능하다고 확신하게 됩니다. 이에 더 인정해주고 코칭해주게 되겠죠.

[4단계] 이 직원은 점점 업무 의욕이 상승됩니다. 성과도 나오기 시작하고, 상사를 존경하며 신뢰를 보내게 됩니다.

[5단계] 상사는 자신의 생각이 정확했음을 확신하게 됩니다.

 



물론 유능해지기 위해서는 다른 요소도 필요합니다.

그럼에도 불구하고 이러한 관점은 직원을 유능하게 하는 핵심 중 하나임에 틀림없습니다.

리더가 신뢰를 보여주지 않는데 그 누가 리더를 위해서 조직을 위해서 최선을 다하겠습니까?

물론 상대를 신뢰한다는 것은 상대가 완벽하다고 믿는 것은 아닙니다.

상대에게 칭찬만 하고 그저 모든 것을 맡겨놓는 것을 의미하는 것도 아니죠.

부모들은 자녀를 신뢰하죠. 그런데 자녀를 신뢰한다고 해서 그들이 완벽하다고 생각하는 것은 아니죠.

때로 자녀를 감독하기도 하고, 자녀에게 혼도 내지만 여전히 자녀를 신뢰하고 사랑합니다.

구성원들에 대해서도 마찬가지인 것입니다. 그들이 완벽해서 신뢰하는 것은 아닙니다.

때로 실수도 할 수 있죠. 그렇지만 그들을 유능하다고 신뢰하는 것이고, 잠재성이 충분하다고 신뢰하는 것입니다.

 

"구성원들을 유능하게 만들거나 무능하게 만드는 것은 바로 리더의 관점과 인식에 달려 있다는 것입니다."