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북스토리

본질은 변하지 않는다 (30년 불황을 견딘 일본 강소기업의 생존 공식)

오태헌 21세기북스 2024.10.16.

“저성장기에 더 단단해지는 기업은 무엇이 다른가?”
기업분석 전문가 오태헌 교수가 찾아낸
일본 강소기업들의 회복탄력적 경영 전략

백 년을 넘어 천 년을 바라보는 일본 강소기업,
경기에 상관없이 지속가능성을 높이는 생존법

이 책은 SERI CEO에서 연재한 〈日 중소기업 진화생존기〉 중에서 오래가는 강소기업의 지혜를 잘 보여준 사례만을 뽑아 엮은 것이다. 일본 중소기업들의 DEEP 경영을 강조한 저자의 전작에서 ‘변해야 할 것과 변하지 말아야 할 것을 구분한다’에 대한 논의를 더 전개시켜 이번에는 이들 일본 강소기업들이 불역유행을 실현하기 위해 지키고 있는 원칙 세 가지, 즉 ‘목표보다는 목적, 개발보다는 개선, 성장보다는 발전’이라는 결론을 ‘불역유행(不易流行, 바꾸지 않으면서 변한다는 뜻으로, 변함없는 원칙을 지키면서도 시대와 상황에 알맞게 혁신함을 이르는 말)’과 연관시켜 보여주고 있다. 불황을 타개하고 변화에 대응하기 위해 혁신을 거듭하며 자기 자신이 곧 산업이자 트렌드가 되고 마는, 32개의 작지만 강한 일본 기업 사례를 통해 독자들은 자신의 기업에 즉각 적용할 수 있는 통찰을 얻을 수 있을 것이다.

사실 강소기업을 구성하는 요소 중, 어느 것이 그 기업의 지속가능성을 높여주는 것인지 찾아내는 일은 결코 쉽지 않습니다. …… 이 책의 주된 독자는 하루하루를 살얼음 위를 걷는 초조함과 미래에 대한 불안감으로 잠을 제대로 이루지 못할 것 같은 우리나라 중소기업 CEO를 상정하고 있습니다. 사례로 언급하는 32개 기업의 진화생존기 속에는 분명 참고가 될 만한 내용이 차고 넘치리라 확신합니다.

- 14쪽, 〈프롤로그〉

3대 사장인 다카히로 씨가 가업에 합류한 것은 2000년경입니다. 당시에는 매출의 99퍼센트를 목공 도구가 차지하고 있었습니다. 하지만 이미 일본에서는 목조주택 수요가 감소하며 관련한 산업이 쇠퇴하고 있던 상황이었습니다. 이때 다카히로 사장이 꺼내든 새로운 사업분야가 젓가락이었습니다. 다카히로 사장은 “목수는 익숙해진 도구를 계속해서 사용하지만 그 대신 한번 사용하고 마음에 안 들면 두 번 다시 사용하지 않는다. 목수들을 사로잡기 위해서는 혼을 담아 만들어야 한다. 이러한 정신을 잊지 않고 젓가락에 쏟아붓겠다고 다짐했습니다.”라고 당시의 결심을 회고합니다.

- 48쪽, 〈젓가락의 세계화 - 마루나오〉

이들이 휠체어에 주목하게 된 건 선진국이 기부한 휠체어가 실은 개발도상국에서는 사용하기 어렵다는 이야기를 전해 들은 것이 계기가 되었다고 합니다. 실제 휠체어를 이용하는 사람들의 이야기를 듣기 위해 요양시설을 찾았다가 들었던 말에 결심을 굳히게 되었다고 합니다. 바로 “100미터 앞에 있는 편의점에 가는 것도 포기한다”는 말이었습니다. 누구에게는 아무런 문제가 되지 않는 ‘100미터 외출’을 휠체어로는 단념해야 하는 사람이 있다면, 잠깐의 외출이라도 편하게 사용할 수 있는 휠체어를 개발해야겠다고 결심한 겁니다. -87쪽, 〈시선이 닿지 않는 곳에 기회가 있다 - 윌〉

앞서 말씀드린 ‘라이스팟’은 이 버미큘라를 한 단계 더 진화시킨 제품입니다. ‘버미큘라로 밥을 지으면 더 맛있다’는 고객의 말에서 아이디어를 얻었다 합니다. 하지만 제품이 완성되기까지 우여곡절이 많았습니다. ‘이미 완성된 버미큘라에 자동으로 열을 조절할 수 있는 히터만 붙이면 되겠지’라고 생각했지만, 막상 개발된 냄비로 밥을 지으면 밥이 타버리거나 맛이 떨어졌던 겁니다. 결국 냄비의 모양부터 뚜껑 돌기 개수, 열선 배치 방식, 통풍구 처리까지 수십 번의 시행착오 끝에 제품을 완성합니다. 하지만 히지카타 사장은 발매를 1년 더 미룹니다. 현재의 밥솥으로는 찜이나 구이 같은 반찬 요리는 할 수 없다는 점 때문이었습니다. - 118쪽, 〈내재된 역량이 무엇인지 다시 살핀다 - 아이치도비〉

산리오가 보유하고 있는 캐릭터의 대표격은 단연 헬로키티입니다. 국내외 폭넓은 소비자를 보유한 캐릭터로 2024년 50주년을 맞았습니다. 그동안 해외를 중심으로 매출이 지속해서 성장하고 있었으나, 한편으로는 헬로키티에 너무 의존한 회사 체제가 과제이기도 했습니다. 그동안은 워낙 캐릭터의 인기가 높았기 때문에 외부로부터 다양한 협업 제안도 많았고 영업하기도 수월했습니다. 그러나 캐릭터의 배경이 되는 스토리와 장기적인 브랜딩 전략이 부족했던 탓에 비즈니스 전개의 한계가 드러나고 있었습니다. 2015년부터 7년 연속 매출과 이익이 함께 감소하며 2021년에는 창사 이래 최대의 경영위기에 직면하게 됩니다. - 141쪽, 〈오래된 캐릭터의 인기 역주행 - 산리오〉

그러나 예상 밖의 난관이 기다리고 있었습니다. 채용한 고령자는 ‘실버 직원’(지금의 ‘캐리어 직원’)이라는 이름으로, 젊은 직원 한 명과 한 팀이 되어 업무를 익히는 것부터 시작했습니다. 처음에는 열의를 가지고 신중하게 일을 배우려는 자세를 보였지만, 반복해서 알려줘도 일의 능률을 끌어올리는 데 시간이 너무 많이 필요했던 겁니다. 불량품이 속출하고 급기야 젊은 직원에게 지적을 받은 한 고령자가 근무 중에 귀가해버리는 일도 벌어졌습니다. …… 이렇게 작업환경을 개선하는 데 3천만 엔 정도의 큰 비용을 감수해야 했지만, 투자액은 실버 직원 채용에 의한 효율화로 충분히 회수가 되었다고 합니다. -200쪽, 〈노(老)동력의 힘 - 가토제작소〉

오태헌 경희사이버대학교 일본학과 교수

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